迅速提高語言溝通技巧的聖經：《關鍵對話》
如何讓你的語言更有力度
如何讓你的語言更有意義
如何讓你的語言更加豐富
當第一次聽到“關鍵對話”這個詞時，許多人的腦海中會不由自主地浮現出這樣一個畫面：總統、國王、首相圍坐在巨大的圓桌前討論世界的未來。雖然他們的談話具有廣泛而持久的影響，但這並不是我們想要討論的話題。本書所指的“關鍵對話”是指發生在每個人身上的日常交流，它能影響我們每個人的生活。
那什麼使我們的交談變為關鍵對話，而不是平淡無味、毫無意義的談話呢？
什麼是關鍵對話？——誰會在意關鍵對話？
--------------------------------------------------------------------------------
當第一次聽到“關鍵對話”這個詞時，許多人的腦海中會不由自主地浮現出這樣一個畫面：總統、國王、首相圍坐在巨大的圓桌前討論世界的未來。雖然他們的談話具有廣泛而持久的影響，但這並不是我們想要討論的話題。本書所指的“關鍵對話”是指發生在每個人身上的日常交流，它能影響我們每個人的生活。
那什麼使我們的交談變為關鍵對話，而不是平淡無味、毫無意義的談話呢？首先，要意見不同。例如你和你的老闆討論升職的問題，她認為你還沒有做好準備，而你自己覺得已經準備好了。第二，要事關重大。你在和4位同事開會研究新的市場推廣方案，你們必須有所改變，否則公司將無法完成今年的任務。第三，要情緒激動。你正在和你的配偶聊天，她或他忽然指出了你昨天在鄰居聚會上的醜惡行為。你不僅和某個人調情，而且按照你的配偶的說法是“你們實際上什麼都做了！”但是你並不記得和誰調過情，只不過表示了一下禮貌和友好。於是你的配偶一氣之下沖了出去。
說到鄰居聚會，當時你正在和一位經常充滿奇思怪想的朋友談話，他忽然說：“提起你正在建的新籬笆……”談話從這裏逐漸演變，最後變成了激烈的爭吵：新籬笆該建在什麼地方？是往這邊挪3英寸，還是往那邊挪3英寸！3英寸呢！他最後威脅要將你告上法庭，而你仍然堅持你的觀點，並說他什麼都不懂。這時你們的情緒已經變得非常激動了。
那什麼使這些交談成為關鍵對話，而不只是挑戰、憤怒、威脅和騷擾呢？這就是要使結果對你的生活品質產生非常大的影響。在這幾個例子中，你日常生活中的一些要素會產生永久的改變，或好或壞。顯然，升職對你來說意味著很大的改變。公司的成功會影響你以及與你一起工作的所有人。你和配偶的關係更會影響你生活的每個方面。甚至一些小事，就像爭論籬笆的位置一樣，也會影響你與鄰居的相處。可能有一次看起來微不足道的談話你沒有處理好，但是這時你會建立起一種行為模式，並且這種模式會在你今後的關鍵對話中顯現出來。
從定義上來說，關鍵對話總是關於一些棘手的問題。不幸的是，我們經常出於本能去回避一些我們認為會對我們構成傷害或使事情變得更糟的談話。我們都是逃避這種棘手談話的專家。同事們互相傳遞電子郵件，而不是聚在一起直截了當地說出困難；老闆們在電話裏留言，而不是與他的下屬直接開會；家庭成員之間直到事態發展到非常嚴重的時候才彼此交換意見。我們(作者)有一位元朋友，他通過電話留言得知他的太太要和他離婚。我們總是使用各種技巧試圖躲避敏感的問題。
其實你不必這樣做。如果你學會如何掌握(甚至是控制)關鍵對話，你就可以有效地解決任何問題。
關鍵對話：兩個或更多人之間進行的討論，條件是：(1)事關重大；(2)意見不同；(3)情緒激動。
我們一般應怎樣處理關鍵對話？
如果僅僅因為我們正在進行關鍵對話(或者希望把對話發展為關鍵對話)就認為我們會有麻煩，或覺得處理不好，這是非常沒有必要的。實際上，當我們面臨關鍵對話時，可以採取以下三種方式的任何一種：
娒 我們可以設法避免。娒 我們可以面對它，但處理得並不好。娒 我們可以面對它，並且處理得很好。
這看起來非常簡單。遠離這種交談並且承擔應得的後果；不能很好地處理並且承擔應得的後果；或者是很好地處理這種交談。
你可能會對自己說：“我不太清楚！如果給我這三種選擇的話，我會選擇把它處理得很好。”
我們表現出了最糟糕的一面
但是我們會把這些問題處理好嗎？當談話變得越來越困難時，我們是否會停下來，做個深呼吸，對自己說：“嘿！這個談話非常關鍵，我最好注意一點！”然後盡最大的努力去表現嗎？或者說當我們預感到接下來的談話將會異常危險，我們是沖上去，還是逃之夭夭呢？有時候，我們會大膽地面對激烈的熱點話題，控制我們的行為，並且盡最大努力完成這項任務。我們會謹慎地控制自己的一舉一動，有時候我們表現得還真不錯。
但是在我們的生活中還會有另外一種情況。有時候，我們或者預見到了一次關鍵對話，或者正在深陷其中。但是不論原因是什麼，我們叫喊了，我們退卻了，或者我們說了一些令自己後悔的話。當談話進行到最關鍵的時候——也就是說當談話由閒聊轉變為關鍵對話時——我們的表現卻非常糟糕。
這是為什麼呢？
我們的人體設計錯誤。當談話由常規向關鍵轉變時，我們往往正處於麻煩之中，這是因為我們在感情上不能有效地作出轉變。無數的基因構造決定了人們在處理關鍵對話時經常拳腳相加或溜之大吉，而不是溫和地聆聽別人的意見並且機智地勸說。
例如，想像一場典型的關鍵對話。某個人提到了一個對你非常重要的話題，而且你不同意他的觀點，這讓你怒髮衝冠。頭髮這點小事你還可以處理，但不幸的是，你的身體處理不來。你腎上的兩個小器官把腎上腺素注入到了你的血液中。也許你並不想這樣做，但你的腎上腺做了，而你卻不得不接受。
這還不算完。這時你的大腦開始對血液進行分流，你的胳膊和大腿上的大塊肌肉得到了
更多的血液，而大腦進行高級思維的部分卻得到了很少。因此，你在面對具有挑戰性的對話時，最多可以使用的“工具”跟同屬靈長類的印度恒猴是沒什麼兩樣的。
我們都處在壓力之下。還有一點就是，關鍵對話往往是自然產生的。許多時候，在我們不知不覺的情況下它就冒了出來。你經常毫無準備，因此你被迫即時地處理一些異常複雜的情況——沒有參考書，沒有教練，當然更不會在中場休息時沖上來一群醫療專家，在你的腦子裏裝滿好主意。
那麼，你在此時要處理的是什麼？是手頭的事情、其他人，以及隨時準備戰鬥或準備開溜的念頭。我們經常會說一些話，做一些事，當時感覺非常好，但過後就會覺得非常愚蠢。其實這並不奇怪。
你可能會疑惑：“真不知我當時是怎麼想的？”
事實上，當時你的大腦正在同時處理許多工作，你沒中風就已經是萬幸了。
我們非常困惑。讓我們再考慮另一種複雜的情況。你不知道從何開始。你可能一直在做準備，但你很少有機會在實際生活中看到有效的交流技巧。比如說，你計畫要進行一次艱難的談話，也許你已經在頭腦中進行了預演。你感覺已經完全準備好了，非常冷靜，你會成功嗎？未必！你仍可能做得一團糟，因為訓練並不能產生完美，只有完美的訓練才能產生完美。
這意味著首先你應該知道要訓練什麼。但是往往你並不知道這些。也許你從來沒有見過某個問題的完美解決方式。你可能從朋友、同事甚至你的父母那裏有所借鑒，事實上，你可能曾屢次發誓不要重蹈他們的覆轍。
由於頭腦中沒有一個正確的模式，現在你多少有一些困惑了。那你該怎麼做呢？你會跟大多數人一樣，將對話過程加速進行。你會將字句拼湊在一起，創造出某種心情，然後運用一些你認為有效的方式，送進處於半饑餓狀態的大腦，讓它即使資源不足還必須同時處理多種事情。這就不難理解為什麼在關鍵的時刻我們總是表現得這麼差了。
我們在自我防衛。在這種糟糕的狀態下，我們所選擇的策略恰好能阻止我們達到我們想要的結果。我們是自己最大的敵人——而我們卻認識不到這一點。以下就是這個問題的原因。
假如你的另一半最近對你的關心越來越少，雖然你知道他或她工作很忙，但你仍然希望你們在一起的時間能夠多一些。你給了他或她一些暗示，但是你的愛人處理得並不好。你決定不再施加壓力，於是閉嘴不再多講。當然，你對這種結果並不滿意，於是你偶爾會用一些諷刺性的話表達你的不滿。
“今天又晚了，啊？你真的要把世界上所有的錢都掙到手才甘心嗎？”
不幸的是(這也是問題變成“自我防衛”的時刻)，你越是諷刺，你的愛人越不想和你呆在一起。所以你的另一半和你在一起的時間更少了，而你變得更加不安，如此不斷地惡性循環下去。實際上，你自己的行為導致了你最不希望的結果。你陷入了一個自我防衛而且很不健康的無窮迴圈之中了。
讓我們再舉一個例子。假設你的室友特裏沒有經過你的同意便擅自穿上你和另外兩個室友的衣服，而他對此還洋洋得意。有一天，特裏從屋裏走出來，油腔滑調地宣佈他從每個人的衣櫥裏拿了一件衣服穿上。你可以看到泰勒的褲子，斯科特的襯衫，甚至還有克裏斯新買的運動鞋襪。天哪！他可能穿上了你的什麼？！
很自然，你會在特裏的背後說他的壞話，直到有一天特裏聽到了你在一個朋友面前貶低他。從此你非常不好意思，儘量避免和他在一起。好了，當你出門時，特裏不僅穿你的衣服，還吃光你的食物，隨便使用你的電腦。
讓我們再來看一個例子。你和一個超級邋遢的同事共住一間小屋子，而你有一點潔癖。你們倆的狀況就好像《難兄難弟》(The Odd Couple，美國20世紀70年代的電視喜劇，其中菲力克斯有潔癖，而室友奧斯卡是一個邋遢鬼——譯著)那部電視劇，你是菲力克斯，他是奧斯卡。你的同事給你留言的時候，會用油彩筆寫在你的檔櫃上，用番茄醬寫在薯條袋上，或者用簽字筆寫在你桌上的記事簿上。相反，你給他留言時會用列印的貼紙。列印的！
開始你們還能相互容忍，後來就都受不了了。你開始嘮叨他，讓他打掃一下；而他則責怪你太嘮叨。現在，你們開始相互對抗，每次你開始嘮叨的時候，他都會不悅，但是他並不打掃。而每次他叫你“嘮叨鬼”的時候，你都發誓絕不向他可惡骯髒的做法低頭。
這些爭吵的結果是什麼呢？現在你比以前更整潔了，而這個屋子屬於你的邋遢同伴的另一邊則髒到會被環保部門罰款的地步。你陷入了一個自我防衛的迴圈中。你們越是強迫對方，越會去做令對方厭惡的事。
一些常見的關鍵對話
在以上所提到的幾個惡性循環的例子中，風險指數由中到高；雙方的意見分歧，言行深受情緒左右。實際上，上述幾個例子中，有些風險指數在開始是很低的，但隨著時間推移，情緒越來越激動，關係也就變得越來越糟，以至於影響了生活的品質——這時就非常危險了。
當然，這幾個例子只是關鍵對話中問題的冰山一角而已，由關鍵對話所引發的問題還有很多。其他可能導致災難的話題包括：
娒 斷絕關係。娒 與某位防範之心很強的同事談話(或是對他提出一些建設性的建議)。娒 讓朋友還錢。娒 對老闆的行為提出建議。娒 要老闆信守對安全或品質的承諾。娒 批評某位同事的工作。娒 讓同住的人搬出去。娒 與前夫或前妻討論有關監護權或探視權的問題。娒 教導一個叛逆少年。娒 與一個沒有信守承諾的團隊成員談話。娒 討論與性有關的話題。娒 與摯愛討論亂花錢的問題。娒 與一位元封鎖資訊或資源的同事談話。娒 進行檢討性質的績效面談。娒 讓配偶的父母停止干預你們的事情。娒 與同事談論有關個人衛生的問題。
我們大膽的主張
假設你試圖避免一次艱難的談話，或者當關鍵問題到來時，你表現出了非常糟糕的一面。這有什麼了不起嗎？這樣的風險到底有多大？一場失敗的談話會使得事情變得更糟嗎？你要為此感到擔心嗎？
實際上，談話失敗所造成的影響是巨大而深遠的。我們的研究表明，牢固、良好的人際關係、職業、組織和團體都來源於同一種力量——能夠坦誠地討論高風險、情緒導向，又具有爭議性的話題。
因此，我們可以大膽地說：有效掌握關鍵對話，你將可以開創事業的另一個高峰，鞏固你的人際關係，改善你的健康狀態。當你和其他人能掌握這種高風險的討論時，你們的組織和社區也會更加充滿活力。
開創事業的另一個高峰
掌握關鍵對話的技巧能夠對你的職業有所幫助嗎？當然能！我們在過去25年裏對2萬人和上百個組織進行了研究，研究表明最有影響力的人——即那些能夠完成任務，同時能夠建立良好人際關係的個人——是那些掌握了關鍵對話技巧的人。
比方說，表現好的人知道如何向老闆提出不同意見，而不至於對自己的職業生涯有所損害。我們曾見過許多人因為一些棘手的問題處理不當而斷送自己的前程，也許你自己就做過這樣的事。你受夠了某種狀態，有一天你終於說了出來——不過有一點魯莽！或者公司內激烈地討論某項議題，你的同事們動來動去、煩躁不安，眼看著有人就快中風了，此時你決定要說一些話。這不能算是討論，但總要有人有勇氣站出來，以免老闆作出什麼愚蠢的決定。
當這種情況出現時，你不必在談話的誠實性和有效性之間選擇，也不必在究竟是直言不諱還是保住工作之間猶豫不決。那些能夠控制自己和掌握關鍵性談話技巧的人能夠將相反的甚至是危險的意見表達得讓人能夠接受。他們的老闆、同事和下屬不會因為這些話而感到生氣或者覺得被冒犯。
你的工作中是不是有一些關鍵議題是你沒有面對，或者沒有處理好的？這是否削弱了你的影響力？更重要的是，如果你能改善處理這些問題的技巧，你的工作會不會更上一層樓？
改善你的組織
好，我們已經認識到個人前途會受到關鍵性對話技巧的影響。那組織呢？當然，一個軟性的因素(例如你跟他人的講話方式)是不會對一個不怎麼軟性的因素(例如獲利底線)產生影響的。
25年來，我們(作者)對這個問題進行了深入的研究，同其他幾百人一起尋找組織成功的關鍵。我們大多數人認為，一個公司的成功要基於公司整體的策略、結構和系統。
然而，具有一流生產率的企業必須依賴于完善的績效管理系統。在這一點上，我們有許多支持者。每個希望有所改進的組織——至少是我們聽說過的公司——都已經開始改善其績效管理系統了。
於是，我們開始研究那些花費鉅資建立了良好的績效管理系統的組織。但是，我們發現自己大錯特錯。單純的結構和系統的改變對於績效的改善並沒有太大幫助。
例如，一項針對500個高效組織進行的研究表明，最佳的績效與旨在改善績效管理的形式、程式和政策之間根本沒有任何關係。實際上，有一半的組織幾乎沒有正式的績效管理規範。
那麼，它們到底是如何成功的呢？歸根結底，還是人們如何處理關鍵對話。在業績好的企業，當某位元員工沒有實現預期目標時，他的同事會自願並且非常有效地與他討論這個問題。而在糟糕的企業，績效差的員工通常會被忽略或者被調職。在好的公司裏，老闆會去處理問題。而在最棒的公司，每個人都覺得該對其他人負責，而不論級別和職位的高低。取得好的業績並不需要一個靜止的系統，而是要通過所有級別成員面對面的交流。
解決緊迫問題。在任何領域，最好的公司都是那些掌握了交流技巧的公司，它們能夠有效地解決特定的問題。例如：
娒 安全問題。當某些人違反了操作規程或進行了不安全操作，第一個發現問題的人，不論他或她的職位是什麼，都應該站出來進行批評。娒 生產效率問題。當某位員工表現不好，沒有兌現承諾，沒有做他或她應做的工作，或者因為效率太低，受影響的人應該立即指出問題。娒 關係問題。當某人感到被冒犯、威脅、侮辱或騷擾時，他或她要有技巧性地、以一種較舒服的方式與侵犯者進行討論。娒 品質問題。在品質決定一切的公司，品質問題一出現，人們就會進行面對面的討論。娒 任何其他熱點問題。在創新、團隊合作、變革管理或其他任何需要人際互動的領域中，表現一流的公司在相關的關鍵對話上也有一流的處理方式。
關鍵領域的成功與關鍵對話之間的關係是什麼呢？在關鍵領域取得顯著改善的公司與其他公司在行動上並沒有什麼區別。它們會採取同樣的培訓，印製同樣的標語，做同樣的演講。它們的不同之處在於如何對待某些人出現的錯誤。有顯著改善的公司不會等待政策來干預，或領導來負責，在這裏會有人立刻站出來，說出問題，並最終改善狀況。同樣重要的是，如果做錯事的是一位領導，員工也會自覺地把問題說出來。問題解決了，公司自然就會進步了。
那你怎麼樣呢？你的組織是否也在通往某個重要目標的道路上受挫？如果是的話，是否也有關鍵性的談話被你回避了，或者被你弄得一團糟？和你一起工作的人怎樣？對於關鍵對話，他們是面對還是逃避？如果改變處理這些交談的方式，你是否可以前進一大步呢？
改善你的人際關係
考慮一下關鍵對話會對你的人際關係造成的影響吧。失敗的關鍵對話會導致失敗的人際關係嗎？當你問一般人導致夫妻分手的原因是什麼，他或她通常會說是因為意見不和。人們在關於理財、業餘生活以及孩子的撫養問題上總會有不同的想法。實際上，每個人都會爭論一些重要的事情，但並不是所有人都以分手而告終。導致分手的最終原因是你以什麼方式來爭論這些事情。
例如，著名的婚姻學者柯利弗德·諾塔利斯(Clifford Notarius)和霍華德·馬克曼(Howard Markman)研究了許多處在白熱化爭吵劇痛中的夫妻。他們發現，可以把這些人分為三類：有些人會轉為威脅和指名道姓的互罵；有的人會生悶氣；有的人會進行開誠佈公的有效交談。
在對一些夫婦進行觀察之後，兩位學者對他們的關係進行了預測，並對他們進行了10年的跟蹤調查。他們預測會離婚的比例高達90%。在這段時間內，伴侶若能夠找到方法，誠實並且相互尊重地討論這些高風險、高敏感性且充滿異議的話題，10年後還會在一起，而沒有找到這種交流方式的夫妻則最終分手了。
你呢？想一想最近是否有一些關鍵性的交談被你回避了，或處理不當？你是否為了避開某些關鍵議題，反而讓問題越來越嚴重呢？你是否曾有些糟糕的意見，這些意見演變成另一半的諷刺挖苦，結果又反射回到自己身上？你的配偶和家庭成員怎麼樣？他們是否經常生悶氣，或糾纏于微妙但牽扯精力的戰鬥中呢？在最關鍵的時刻(畢竟這些人裏包含了你最愛的人)，你是否表現得很糟呢？如果是這樣，你絕對需要學習一下如何處理關鍵對話。
使你的社區充滿活力
接下來，讓我們看一下我們的鄰居和社區。如果一個組織的命運是由他們如何處理重要問題所決定，那麼圍繞在組織周圍的社區會有什麼不一樣嗎？事實上的確不一樣。
最好的社區與較好或最差社區的區別並不在於他們存在問題的多少，而是在於他們如何處理這些問題。在最好的社區裏，關鍵的個人和組織設法進行健康的對話。他們通過談話解決重要的問題。相反，沒有改善的社區會進行一種耗費精力的遊戲。人們在社區集會上相互指責，異常憤怒，簡直覺得持不同意見的人就是有病或精神錯亂。爭吵由此發生。
除了人們在公共場合的表現之外，個人的行為也會影響社區的健康。我們以犯罪問題為例。你可能會為統計資料感到震驚，但並不是每一個關在監獄裏的罪犯都出生在一個可怕的家庭，然後由於受虐待或者各種負面的經歷被塑造成社會的毒瘤。事實上，半數以上的罪犯都是初犯，而且物件是自己的朋友或者愛人。
為什麼會這樣呢？在暴力出現之前，通常會有很長一段時間的沉默。多數的犯人也曾有過工作，他們也付賬，他們還會記得朋友的生日，但是一些未解決的問題在他們心中堆積，直到有一天爆發出來，這時他們可能會攻擊他們的朋友、愛人或鄰居。對，初犯往往並不是職業罪犯，而是我們被激怒的鄰居。正因為他們不知道該說什麼或怎樣去說，他們才選擇了暴力。在這種情況下，缺乏解決棘手問題的能力會摧毀個人、家庭和整個社區。
你住的地方情況怎樣？你所在的社區面臨哪些關鍵問題？是否有一些談話人們在設法避免，或沒能處理好，而這影響了你們的發展？犯罪率是否在飛升？你們的社區會議是否更像Jerry Springer Show(美國的脫口秀節目，內容粗俗無聊——譯著)，而不是一個充滿活力和健康交流的論壇？如果是這樣，你和你的社區都應該好好學一學如何討論事關重大的話題。
改善你的個人健康
如果以上這些方面還不能使你對關鍵對話引起足夠的重視，那麼如果我們告訴你，能夠掌握高風險的對話將是你活得更健康、更長壽的關鍵呢？
免疫系統。讓我們來看看賈尼斯·科克爾特—格雷西博士(Dr.Janice Kiecolt拟Glaser)和羅奈爾得·格雷西博士(Dr. Ronald Glaser)所做的一項開創性的研究吧。他們對一組結婚超過42年的夫婦的免疫系統進行了研究。通過對那些經常發生爭吵的夫婦的免疫系統與能夠有效解決分歧的夫婦的免疫系統進行對比，他們發現幾十年的爭吵並不能減少夫妻間的分歧。相反，那些不能很好地進行關鍵對話的人的免疫系統比能夠解決爭端的人差得多。當然，免疫系統越差，健康狀況也就越差。
致命疾病。在與健康相關的研究中，一組正在接受傳統治療的惡性皮膚腫瘤患者被分為兩組。第一組每週組織一次聚會，連續進行了6周，由指導者教給他們一些特定的交流技巧(當你的生命面臨危險時，還有什麼是比這個更“關鍵”的呢)。
在連續6周的聚會後，病人們又分散到了各自的生活中去，研究者對他們進行了5年的跟蹤調查。結果表明，那些掌握了有效表達技巧的受訪者具有較高的生存率，只有9%的人死亡
；而沒有接受培訓的一組的死亡率是30%。好好想一想這個實驗意味著什麼吧。僅僅在交流和談話方面的小小改善就能導致死亡率降低2/3。
我們可以用幾頁紙繼續談論掌握關鍵對話技巧如何影響你的健康。這樣的證據每天都在增加，不斷支援我們的這個論點。但是，許多人會覺得這種說法有點過頭。他們可能會喊：“嘿！你們是說我們不說話，或我們說話的方式會影響我們的身體？講得不好還會危害到我的生命？”
若要簡單回答，這個答案是肯定的。若要詳細回答，理由則是當我們懷著負面的情緒時，我們會心情低落，還必須忍受失敗對話所帶來的打擊，所有這些都會慢慢吞噬掉我們的健康。在某些情況中，失敗的對話並不會造成太大的影響，但有些則會帶來極大的災難。不管影響程度大小，失敗的對話絕不會讓我們更關心、更健康或是過得更好。
你的情況如何？什麼樣的對話最讓你痛苦？什麼樣的對話(如果你面對它或者改善它)能增強你的免疫系統，避免疾病，並改善你的生活品質？
總結
當風險係數升高、意見相悖、感情開始激動時，普通交談會搖身一變成為關鍵對話。具有諷刺意味的是，交談越關鍵，我們越有可能處理不好。回避或攪亂關鍵對話的後果會非常嚴重。當我們無法妥善處理關鍵對話時，我們生活的各個方面都有可能受到影響——從我們的事業，到我們的社區，我們的人際關係，以及我們的健康狀況。
因此，如果我們能學會一套技巧來面對關鍵對話，並將它們處理妥當，我們就能夠改變我們生活的每一個領域。
這樣一套重要的技巧是什麼樣的呢？那些對關鍵對話應付自如的人是怎樣做的呢？更重要的是，我們也能做到嗎？
掌握關鍵對話——對話的威力
--------------------------------------------------------------------------------
我們(作者)並沒有把全部時間用來研究關鍵對話。實際上，我們一開始是以不同的研究主題來探討組織與人員卓越之處。我們發現，如果我們知道了為什麼某些人比其他人效率更高，那麼我們就可以學習他們的做法，克隆他們的做法，並將其傳播給其他人。
為了找到“成功的源泉”，我們開始上路。我們讓人們說出誰是他們心目中最有效率的同事。事實上，在過去的25年中，我們訪問過2萬多人。我們要找的不是那些有一點影響力的人，而是那些遠遠比其他人更有影響力的人。
每次當我們把名字列出來時，規律就出現了。有些人得到一兩個同事的提名，有些人被提到五六次。這些人的影響力不錯，但並不是公認的表現最好的人。還有一些人被提名30多次，這些人才是最好的——是他們領域裏的精神領袖。有些人是經理或主管，而有些人什麼都不是。
在會見中，我們對其中一個精神領袖尤其感興趣，他的名字叫凱文，他是他們公司的8位副總裁中惟一一位被認為具有超強影響力的人。我們想知道這是為什麼，於是對他的工作進行了觀察。
開始，凱文並沒有什麼不尋常的舉動。實際上，他和其他副總裁沒什麼兩樣。他接電話，與下屬談話，從事他平凡但愉快的日常工作。
驚人的發現
對凱文進行了將近一個星期的跟蹤後，我們開始懷疑他是否真的與其他人不同，或者他的超強影響力僅僅是因為他更受人歡迎。接下來我們跟蹤凱文參加了一次會議。
凱文、他的同事還有他們的老闆一起決定他們新的辦公地點，究竟是在本城另找一個地方，還是在本州另找一個地方，或者搬到其他州？有兩個人提出了他們的選擇，正如我們期待的一樣，人們提出了各種各樣尖銳的問題，對他們所有模糊的聲明和沒有證據支援的論斷進行了質疑。
接下來，公司的CEO克裏斯提出了他的選擇——一個既不受人歡迎，又存在潛在危險的建議。但是當人們試圖對此表示不同看法，讓他收回建議時，克裏斯的表現非常糟糕。因為他是大老闆，他完全沒有必要威脅人們接受他的建議。但是恰恰相反，他開始自我防衛起來。他揚起眉毛，伸出手指，最後抬高了聲音——儘管只是提高了一點點，人們就不再質疑他了。克裏斯這個不佳的提議被默認了。
這時，凱文開始說話了。他的話非常簡單，大概是說：“嘿，克裏斯，我能向你確認幾個問題嗎？”
人們非常吃驚——屋裏的每個人都屏氣凝神。但是凱文好像根本沒有意識到同事們的緊張。在接下來的幾分鐘裏，他指出克裏斯違背了自己制定的關於如何進行決策的指導原則，他在利用他的權力把新的辦公地點移到他的家鄉。
凱文繼續解釋他所看到的狀況，當他結束這次微妙的談話時，克裏斯沉默了一會兒，然後他點了點頭，說道：“你確實是對的，我試圖把我的觀點強加給你們。讓我們回到起點，重新開始討論吧。”
這就是一次關鍵對話。凱文並沒有玩弄任何的花招，也沒有像他的同事一樣沉默，更沒有試圖將他的觀點強加給別人。結果，公司選擇了一個更好的辦公地點，凱文的老闆也很欣賞他的直率。
凱文成功之後，他的一位同事來對我們說：“你們看到他怎麼做了嗎？如果你們想知道他是怎樣成功的，就想想他剛才所做的事吧。”
我們仔細回想了他剛才的所為。在接下來的25年中，我們對凱文以及像他一樣的人進行了研究。讓這些人脫穎而出的，就是他們處理關鍵對話的能力。當談話變得艱難，風險逐步升高的時候，他們表現得很好。但是怎樣才能做到這樣呢？凱文並沒有什麼不同之處。他確實站出來面對了這個艱難的談話，幫助團隊作出了更好的選擇，但是他到底做了些什麼呢？是因為他掌握了一些值得我們學習的技巧？或者那一次只是奇跡，是無法仿效的？
為了回答這些問題，我們首先來看看凱文能夠做到什麼，這將有助於我們認清努力的目標。接下來，我們會研究一下有效的交流者常用的對話技巧，並且學習如何把這些技巧應用於我們自己的關鍵對話上。
重要的一件事
如果你看過電影《城市鄉巴佬》(City Slickers)，你可能還記得其中一個場面：脾氣暴躁的寇里說，如果你想成功，就必須做一件事。接下來，如同好萊塢慣用手法，他說他不會告訴你那件事是什麼，你必須自己去發掘。
我們不像寇里會繞彎子。我們會告訴你那一件事究竟是什麼。當高風險的、意見相反的、情緒激動的談話到來時，有技巧的人會設法把所有相關的資訊(包括自己或對方的)通通攤在陽光底下。
就是這件事。每一次成功的談話中，其核心都是相關資訊的自由交流。人們公開、誠實地表達他們的觀點，分享他們的感受，清楚地闡述他們的理論，即使他們的觀點是相悖的或者不受歡迎的。這就是你該做的那一件事，也就是凱文以及我們所研究的其他有效的交流者通常所做的事情。
現在，我們給這種才能貼上一個標籤——我們把它稱為“對話”。
對話：觀點在兩個或更多人之間的自由交流。
對話的運作方式
雖然我們分享了“重要的一件事”，但我們仍然還有兩個問題需要解決。第一，這種觀點的自由交流如何導致成功？第二，我們怎樣才能促進觀點的自由交流。
我們會解釋觀點的自由交流與成功之間的關係。第二個問題——你應該怎樣做才能保證在任何情況下觀點的自由交流——將會在本書其他章節中一一介紹。
填滿共用的資訊庫
我們每個人都會將自己的觀點、感受、理論和經驗帶入談話。這些想法和感受構成了我們自己的資訊庫。這些資訊不僅告訴我們如何去做，並且直接推動我們的每一個行為。
當兩個或更多的人加入到關鍵對話中時，我們每個人的資訊庫是不一樣的，我們的意見存在分歧；我相信這個，而你相信那個；我有這種經驗，而你有的是另一種經驗。
有技巧的對話者會盡最大的努力，讓每個人都把他的資訊加入到共用的資訊庫中——甚至是那些開始看起來相反、錯誤或者與他們的觀點不相符的資訊。顯然，他們並不同意所有觀點，他們只是盡最大的努力使所有的觀點都能夠公開地表達出來。
當共用的資訊越來越多時，它能夠在兩方面幫助人們。第一，因為人們接觸到更多準確的、相關的資訊，他們可以作出更好的選擇。實際上，共用的資訊庫代表一個團隊的智商，資訊庫越大，決定就會越聰明。即使許多人可能會牽涉在同一個資訊庫內，但當人們可以公開且自由地分享看法，雖然所花費的討論時間會增加，卻可以獲得更高品質的決策成果。
另一方面，我們已經看到，當資訊庫非常小的時候會發生什麼樣的事。當有人故意隱藏資訊時，許多聰明的人聚集起來卻會做了非常愚蠢的事。
我們舉個例子好了。我們的一位元客戶跟我們分享了一下的故事。
一位婦女來到醫院要做扁桃體切除手術，但是手術小組卻錯誤地為她進行了截肢。悲劇是如何發生的呢？為什麼每年在醫院中有98000例死亡是由於人為失誤造成的呢？其中部分原因就是因為許多醫護人員害怕說出他們的想法。在前面提到的例子中，至少有7個人對為什麼在腳上進行手術覺得奇怪，但是他們什麼都沒說。資訊沒能進行自由的交流，因為人們害怕說出來。
當然，這種害怕並不只在醫院裏才有。在任何情況下，如果老闆聰明、收入高、自信，而且說得比較多，其他人就會傾向於掩飾自己的觀點，而不是冒險去激怒一個有權勢的人。
另一方面，當人們能夠坦然地說出自己的觀點，資訊能夠自由流動的時候，共用的資訊庫能夠極大地提高團隊的能力，使他們作出更好的決定。想一下凱文那個組。當團隊中每個人都開始表達他們的觀點時，人們就對當時的形勢形成了一個清晰而且全面的認識。
當人們認識到每個人的建議產生的原因時，他們開始在別人的基礎上進行改進。這樣由一個觀點產生另一個觀點，直至最後產生一個原來誰都沒有想過的，但每一個人都全心全意支持的觀點。由於資訊的自由流動，整體(最終決定)要好于原來每個部分的總和。簡而言之，共用的資訊庫是共同提高的源泉。
共用的資訊庫不僅能幫人們作出更好的選擇，而且因為資訊是共用的，人們願意為他們所作出的任何決定而努力。如果人們經歷了這種公開的討論，他們就參與了資訊的自由交流。最終因為他們都瞭解為什麼這個解決方案是最好的，因此他們都會盡力去執行。例如，凱文和其他副總裁同意了最終決定，這並不僅僅因為他們都參與了，而是因為他們都理解了。
相反，當人們沒有參與進來，而是在一次艱難的談話中靜靜地坐在角落裏，他們很少能夠真正接受最終的決定。因為他們的觀點還存在於自己的腦子中，而沒有進入到資訊庫，因此他們會對最終的決定採取默默批評和消極抵抗的態度。更糟的是，當別人把觀點放入資訊庫時，他們也會覺得難以接受。他們可能會說他們是隊伍中的一員，但是在執行的時候會跟在別人後面三心二意。讓我們引用薩繆爾·巴特勒(Samuel Butler)的話：“如果違反了個人一致，個人仍會依照自己的意志行事。”
你建立共用的資訊庫所花費的時間，會由將來更快更有效的行動補償。
例如，如果凱文和其他領導並不支援他們的搬遷決議，就可能發生可怕的後果。有些人同意搬遷，但其他人會拖他們的後腿。有些人會在走廊裏進行激烈的辯論，而其他人可能什麼都不說，但會默默地抵制這個計畫。更有可能的是，他們可能不得不再次開會、討論、作決定，因為只有一個人對決定感到滿意，而這個決定卻要影響到所有的人。
不要誤會，我們並不是說每一個決定都要一致通過，或者老闆不應該參與或者作最後的決定。我們只是說無論用什麼樣的決策方法，共用資訊庫裏的信息量越大，最後作出的選擇越好——不論作決定的人是誰。
每次我們發現自己陷入爭執、辯論、逃避或者以無效的方式反應，常常是因為我們不知道如何去共用資訊。如此一來，我們就不能進行健康的對話，反而做一些蠢事，同時造成資源的浪費。
例如，有時我們會沉默以對。我們會玩“表示敬意但保持沉默”（Salute & Stay Mute)的遊戲。也就是說，我們不會與上位者對抗。在家裏，我們會與自己的愛人玩冷戰遊戲。我們通過這種折磨人的技巧，使對方對我們好一點(這是什麼邏輯？)。
有時，我們會利用暗示、諷刺、指桑駡槐和厭惡的眼神來傳達我們的資訊；有時，我們會扮演犧牲者的角色，假裝我們其實是在盡力幫忙；有時，我們因為害怕面對一個人，於是
把問題歸罪於整個團隊，但是希望所指的那個人會明白。不論你用的是什麼技巧，總的方法是一樣的。我們隱藏了自己的資訊。我們選擇了沉默。
在另外一些情況下，當我們不知道如何對話時，我們會依靠暴力——在這裏我們指的是從一種微妙的控制力量到語言上的攻擊。我們表現得好像是無所不知，強迫別人採納我們的論點。我們不相信其他人，而且希望別人也不相信他們。然後，我們會使用各種語言暴力手段來達到我們的目的。我們會借助老闆的權威來行事，我們用長篇大論來堵住別人的嘴。當然，目的只有一個，就是要別人屈服於我們的觀點。
現在，讓我們看看各種因素是如何組合在一起的。當事關重大、意見相悖、情緒激動時，我們往往表現得最糟。為了使我們能表現得最好，我們必須設法找到一種途徑，使每個人都能夠說出自己的資訊庫中的資訊——特別是意義重大的、敏感的和相反的觀點、感受和意見，與大家共用。我們必須利用一種工具，使我們能夠安全能夠地討論這些話題，同時建構一個共用的語意庫。當我們能夠做到這些的時候，我們的生活就會發生變化。
對話的技巧是可以學到的
現在我們告訴你一個好消息。掌握高風險互動所需要的技巧很容易辨認，而學習這些技巧也不是什麼難事。首先想像一下一次控制得非常好的關鍵對話突然出現在你面前。當你看到一個人捲入了一次事關重大、情緒激動、意見相反的爭論，而這個人做得非常好，你的第一反應可能就是敬佩地後退一步，而從你嘴裏發出的第一個聲音可能就是“噢”！一場開始註定要失敗的談話以一個非常好的結局而終止，這簡直讓你難以呼吸。
更重要的是，對話的技巧不僅是容易觀察到的，而且相當容易掌握。這就是我們接下來要講的內容。根據25年來對那些談話天才的不斷研究，我們總結出了他們的談話技巧。首先我們對凱文和許多像他一樣的人進行跟蹤觀察。當談話轉入關鍵對話時，我們會做詳細的筆記。隨後，我們比較我們的觀察、驗證我們的假設、修正我們的模型，直到我們發現了這些技巧，用它們可以解釋所有這些天才交流者的成功。最後，我們把我們的哲學、理論、模型和這些技巧編纂成一套可以學習的工具——在事關重大的談話中使用的工具。
現在就來分享我們的經驗吧。請跟著我們一起探索如何將關鍵對話由難纏的事件轉變成良性互動，並為你帶來成功與豐碩的成果。相信這將會是使你獲益良多的一套工具。
本書的方向
本書將會有以下重點。
首先，我們要探討人們用來建立對話環境的工具。此處的重點是：我們應該如何考慮問題，以及我們應該怎樣做好準備。當我們在觀察問題、檢討自己的思想過程、發現自己的風格、在問題失去控制前抓住它時，都會有所收穫。閱讀本書，你將會學到如何為你和其他人創造出一種情境，讓對話的進展最順利。
接下來，我們會研究應用在談話、傾聽和行動中的工具。這是大多數人提到關鍵對話時最容易聯想到的部分。我們該如何表達微妙的意見？怎樣使我的談話具有勸說性而不顯得粗魯？如何傾聽？或要求更高一點，當別人有些緊張的時候，我們如何使他們開始對話？我們怎樣由思考轉變為行動？閱讀本書，你會逐漸瞭解到談話、傾聽和一起行動的關鍵技巧。
最後，我們會把所有的理論與技巧結合起來，給出一個基本模型。然後，為了看看你是否已經融會貫通，我們會提供適合我們大多數人的17種狀況，這些狀況對大部分人都適用，即使是天生善於對話的人也可以從中獲益。讀完本書，你就會掌握在事關重大的談話中需要掌握的技巧了。
學會觀察——如何注意何時安全出現危機
--------------------------------------------------------------------------------
我認識1000個無賴，但沒有一個承認自己是無賴。有自知之明的人太少了。
——韋達(Ouida)
讓我們通過描述一個關鍵對話的情境來開始這一章的內容。你剛剛與一群手下結束了一場激烈的爭吵。其實剛開始這只是一次非常普通的談話，是關於你提出的新的倒班方案，可是最後卻變成了令人討厭的爭吵。經歷了一個小時的斤斤計較和抱怨之後，你終於回到了自己的座位上。
你經過走廊，回想著到底發生了什麼。一次普通的談話，在短短幾分鐘的時間裏，竟然變成了一次關鍵對話，進而變成了一次失敗的交談，而且你怎麼也想不起來是為什麼。你確實記得有那麼一會兒你強硬地堅持你的觀點(也許是太強硬了)，於是其他8個人瞪著你，好像你剛剛把一隻雞的腦袋咬了下來，然後會議就結束了。
但是你沒有意識到，你的兩個朋友從走廊的另一邊走過來，正在詳細描述剛才的會議。他們顯然知道究竟發生了什麼事兒。
“這種事兒又發生了。老闆強硬堅持他的個人計畫，於是我們都開始對著幹。你有沒有注意到有一刻我們的頭同時低了下去？當然，我和老闆一樣壞，我用非常絕對的口氣，只提出支持我的論點的事實，接著又提了一大堆古怪的主張。”
那天稍晚，你和你的朋友談論起那次會議時，他們告訴了你發生了什麼事兒。你雖然在現場，但你卻不知道實際發生了什麼。
“這是因為你太關注於談話的內容了。”你的夥伴解釋說，“你過於關心倒班計畫，而忽視了當時的形勢，例如其他人的感受、表現的方式、他們說話的聲調之類的東西。”
“你在進行激烈談話的時候也能注意到所有這些事兒？”你問。
“是的，”你的同事解釋說，“我總是同步處理。也就是說，當事情變糟的時候，我一方面關注談話的內容，另一方面觀察人們在做什麼。我會研究這是怎麼回事兒以及為什麼會這樣。如果你可以知道人們為什麼會變得沮喪，或是為什麼保留自己的觀點，甚至沉默以對時，你就可以採取措施使談話回到正軌。”
“你觀察當時的形勢，然後就能知道怎麼做嗎？”
“有時候是的，”你的朋友回答，“但是你必須要知道你尋找的是什麼東西。”
“這是一種社交上的急救。一旦你注意到談話‘變質’的關鍵時候，你可以立刻採取行動。你越快發現問題，就能越快把談話拉回到正軌，這樣損失也就越小。”
你簡直不相信這個建議是多麼的顯而易見，可你卻從來沒想過這回事。實際上，你的朋友還知道許多關於關鍵對話的事情，而你簡直就像從另外一個星球來的。
注意當時的形勢
實際上，我們大多數人對於一心二用(注意談話內容和當時的形勢)都會有一些困難——尤其是在關鍵對話中。當談話事關重大、情緒激動時，我們會非常關注我們談話的內容，而很難從爭論之中抽離，客觀地看我們跟別人之間到底發生了什麼事。即使我們對於發生的事情感到驚訝，心裏想著：“糟了！現在該怎麼辦？”我們可能不知道應該怎麼做才能讓事情好轉，我們可能連發生的什麼事都沒有看清楚。
怎麼會這樣呢？為什麼我們置身於激烈的討論中，卻沒有看到發生了什麼事兒呢？我們可以用一個比喻幫你解開這個謎。其實，這就好像你第一次與一個有經驗的人去釣魚。你的夥伴不斷提醒你，將你的魚鉤丟到距離你6英尺遠的上游，鱒魚“就在那兒”。可你卻怎麼也看不到那條魚。他能看到，因為他知道去看什麼。你認為你也能看到，不就是尋找鱒魚嗎。但實際上，你要找的是在陽光照射的湖面下的一條鱒魚，而不是已經被你父親加入調味料、放在爐子上的鱒魚。只有當知識與經驗告訴你應該去看什麼，你才能真正看到它。
那麼，在關鍵對話中應該看什麼呢？你必須在問題惡化之前看到什麼，才能把握問題的中心？實際上，我們應該注意以下三種不同的情況：談話轉為關鍵對話的那一刻；人們感到不安全的信號(沉默或者暴力)；你自己在壓力下的行為。我們接下來將一一介紹。
學會辨認關鍵對話
首先，對由普通、無害的談話轉為關鍵對話的時刻保持警覺。同樣，當預測到你要進入一場艱難的對話時，你應該注意將要到來的危險。否則，你將很容易在你意識到事情發生之前被捲入一場愚蠢的遊戲。就像我們前面講到的，你偏離軌道越遠，就越難返回。
為了儘早地發現問題，請重新整理你的思維，注意那些提醒你正在進行關鍵對話的信號。一些人首先注意到身體中的信號——胃部緊縮或眼睛乾澀。想想當談話變得困難時，你的身體會有什麼反應。每個人的反應都會有一些不同，你的反應是什麼？不管是什麼，你要學會把它們看成一種信號，讓你自己在事情失去控制前先後退一步，慢下來，然後用心開始。
另外一些人會首先注意到他們的情緒，而不是身體信號。他們會意識到自己的恐懼、受傷感或氣憤，並且對這些感覺產生反應，或者想抑制這種感覺。這些情緒也是非常好的暗示，它們會告訴你先後退一步，慢下來，採取行動讓你的頭腦恢復理智。
另外一些人的信號不是身體上或情緒上的，而是行動上的。這就像是一種“靈魂出竅”的經驗。他們看到自己提高嗓門，用手指著別人，連珠炮似地指責對方，或者變得非常沉默。在觀察到這些行為之後，他們才瞭解到自己此時的感覺。
因此，花一點時間來想一想你曾遭遇過的最棘手的交談經驗。你能用什麼線索來發現你的大腦已經開始脫離正軌，而你已經開始一步步遠離所謂的健康對話？
學會發現安全問題的警告信號
如果你能在捲入爭吵而無法脫身之前就發現談話正在轉為關鍵對話的信號，那麼你就可以馬上開始同步處理了。那你到底應該注意什麼呢？那些溝通天才會對安全一直保持警覺。他們關注談話的內容，同時也關注人們感到害怕的信號。當朋友、愛人或同事不再進行健康的對話(向資訊庫中自由地添加資訊)時——他們或者把自己的資訊強加給別人，或者故意隱藏自己的資訊——那些溝通天才會立刻關注其他人是否感到安全。
如果是安全的情況，你可以暢所欲言。這就是為什麼天才交談者關注安全指數的原因。對話需要資訊的自由流動，而沒有什麼比害怕更能威脅資訊的流動。當你害怕人們不接受你的觀點時，你就會把它強加給別人；當你害怕可能受到傷害，你就會開始退縮或隱藏。不管是逃避還是引發爭端，這兩種反應都來源於同一種情感——害怕。另一方面，如果你能夠使交談的形勢足夠安全，你就可以暢所欲言，人們也會傾聽你說的所有事情。如果你不害怕被別人攻擊或羞辱，當你在聽到任何事情時，就不會開始武裝自己，自我防衛。
想一想你自己的經歷。你是否記得別人曾經給你非常糟糕的回饋意見，而你並沒有為自己辯護？相反你吸收了這個意見，你思考它，並且讓它對你產生影響。如果有這種情況的話，問問你自己這是為什麼。為什麼在這種情況下你能很好地吸收具有威脅性的意見呢？如果你與大多數人沒有區別的話，那就是因為你相信對方是在為你著想。另外，你尊重這個人的意見。你覺得接受這種意見是安全的，因為你相信對方的目的和能力。對於這種意見，你覺得沒有必要為自己辯護。
相反，如果你覺得不安全，那你就不能接受任何意見。這就好像在資訊庫上加了一個蓋子。“你說我看上去很好是什麼意思？你是不是開玩笑？是不是在嘲笑我？”當你覺得不安全的時候，甚至一些善意的評價也會被你懷疑。
在不安全時候，你會變得盲目。仔細關注那些不安全的因素，你不但可以知道什麼時候對話開始變得危險，而且還可以使你的大腦重新開始工作。像我們原來說的，當你的情緒變得激動時，大腦就會停止工作。你開始準備逃避，而且你的視野也變得非常狹窄。實際上，當你感到威脅的時候，你幾乎看不清眼前的東西。同樣，當你感到談話的結果會對你造成威脅的時候，你就很難看清你的目標。只有將你自己從談話的內容中擺脫出來，你才可以使自己的大腦重新開始工作，使自己的視野變得開闊。
不要讓安全的問題將你引上歧途。讓我們再討論另外一個需要注意的問題。當其他人開始覺得不安全的時候，他們會做一些令人不快的事情。因此，當別人感到不安全的時候，你應該對自己說：“嗨，他們覺得不安全了，我應該採取一些措施——也許可以使情況變得安全一點。”這才是你應該想的問題。不幸的是，當其他人覺得不安全的時候，他們可能會取笑你、侮辱你或者使你狼狽不堪。你已經無法繼續坐視這樣的攻擊性行為，因此你不會理性地將這些視為安全遭受威脅的信號；相反，你會直接跟他們幹起來。你會想：“他們在攻擊我！”接著，你可能會回敬他們，或者試圖逃避。你沒有做到同步處理，並使用技巧使情況重新變得安全起來；相反，隨著被捲入戰爭，你自己也變成了問題的一部分。
想一想我們這些建議的重要性。我們希望你能把沉默或者暴力當成別人覺得不安全的信號，希望你能與自己針鋒相對的本性進行鬥爭，希望你能擺脫在受到攻擊時就會反擊或逃避的習慣，儘管這些習慣是多年形成的，或者是由幾億年來基因的進化所決定的。“嗨！這是別人感覺不到不安全的徵兆。”接下來做什麼呢？採取措施使情況安全起來。在下一章，我們會告訴你該怎麼做。現在，你只需要學會尋找安全出現危機的信號，保持謹慎而不是憤怒或恐懼。
沉默和語言暴力
當人們開始覺得不安全的時候，他們會朝著以下兩個不健康的方向走去。他們或者走向沉默(隱瞞自己的資訊)，或者訴諸語言的暴力(將自己的資訊強加給別人)。這些我們已經知道了，但是還有一些細節問題。如果你知道應該去看什麼，你就可以在渾濁的湖面下發現鱒魚。同樣，如果你知道沉默和暴力的常見形式，你就可以在事情剛發生時，便能辨認出其中的安全問題。如此一來，你就可以踏出高風險地帶，重建安全的環境，同時在尚未釀成災難之前回到理性討論的狀態中。
沉默
沉默包含了所有企圖隱藏資訊的行為。它通常通過避免潛在問題的方式表現出來，而且通常會限制資訊的流動。沉默的方法包括了從玩文字遊戲到完全避免與某人接觸。三種最常見的沉默形式是掩飾、回避和退縮。
娒 掩飾包括不完全地或有選擇地表述我們真實的觀點。諷刺、甜言蜜語和語焉不詳是掩飾的常用方式。
“我覺得你的主意，嗯，好極了。對，真的很棒。我只是擔心人們不能理解其中的細微差別。有一些觀點太超前了，因此可能會遭到一些，嗯，小小的反對。”
其中的意思是：你簡直瘋了，人們絕不會同意你的意見。
“哦，是的，這太有吸引力了。人們會為了在一盒香皂上省6分錢，而開著車從城市的那頭跑到這頭來。你是怎麼想到的？”
其中的意思是：你的想法真是夠愚蠢的。娒 回避是指徹底地避開敏感的話題。我們的確在說話，但是不會觸及實質問題。
“你問我你的西裝怎麼樣？你知道我最喜歡的顏色是藍色。”
其中的意思是：發生了什麼事？你這衣服是在馬戲團買的嗎？
“說到削減開支——你昨天看《老友記》了嗎？喬依繼承了一大筆錢，然後買了許多愚蠢的東西。太可笑了。”
其中的意思是：我們別再討論削減開支了，每次都會打起來。娒 逃避是指完全回避談話——不是結束討論，就是離開現場。
“對不起，我去接個電話。”
其中的意思是：我寧可擰掉自己的胳膊，也不想再在這個無用的會議上浪費一分鐘了。
“對不起，我不想再討論如何分擔電話帳單了。我不知道如果再有一場爭吵，我們還能不能做朋友！”(說完便離開了屋子。)
其中的意思是：我們不管討論什麼都會引發爭執。
語言暴力
語言暴力是指所有企圖說服、控制或強迫別人接受你的觀點的語言策略。它表現在人們把自己的資訊強行加入到資訊庫中，從而使安全的情況受到威脅。語言暴力的使用方法包括指名道姓的謾駡、以長篇大論堵住他人的嘴，甚至威脅他人。三中最常見的語言暴力形式是控制、貼標籤和攻擊。
娒 控制是指強迫別人接受你的思維方式。它通常通過把觀點強加給別人或者控制談話來實現，常用的方法包括打斷別人、誇大事實、用絕對的口氣講話、轉變話題或者用指導性的問題來控制整個對話的進行。
“世界上每個人都一定買過這些東西，這些禮物實在是太完美了。”
其中的意思是：我也覺得用辛辛苦苦賺來的錢買這種昂貴的玩具太不值得，但我確實想要它。
“我試了他們的產品，簡直糟透了。所有人都知道他們從不按時發貨，而且他們的客戶服務也是全世界最差的。”
其中的意思是：我也不知道實際情況，所以我要用誇張的語言引起你的注意。娒 貼標籤是指給某個人或者觀點貼上標籤，把他們歸入某個模式或類別，從而完全不再考慮他們。
“你的想法簡直是天方夜譚。所有長腦子的人都會同意我的觀點。”
其中的意思是：我沒辦法提出證明，讓你知道我的方法比較好。
“你不會聽他們的吧？這樣大吼大叫的！第一，他們是從總部派來的；第二，他們是工程師。還用我再說幾遍？”
其中的意思是：如果我首先假設所有從總部來的人和所有工程師都是錯誤的和不好的，那我就不用解釋任何事情了。娒 攻擊的意思不言自明。你的心態由“求得爭辯的勝利”漸漸轉移到“讓別人不好過”。其中的戰術包括蔑視和威脅。
“那你就去試試那個愚蠢的小把戲，看看會有什麼結果。”
其中的意思是：這件事一定要按我的方法去做，即使必須惡意攻擊或者用一些含糊的懲罰來威脅你也在所不惜。
“大家千萬別聽吉姆的話。對不起，吉姆，我是站在你這邊的。你這麼做只是為了讓你的團隊好一點，但卻讓我們其他人受罪。我以前也見過你這麼做。你知道嗎？你真是個混蛋！很抱歉，但是必須有人有勇氣說出事實的真相。”
其中的意思是：為了達到我的目的，我必須說你的壞話，然後假裝我是惟一正直的人。
發現你在壓力下的行為方式
假設你已經學會同時關注談話的內容和當時的形勢，你也特別注意談話變成關鍵對話的那一刻。為了掌握這個重要的時刻，你也尋找了讓安全亮起紅燈的各種警報。當安全情況被破壞的時候，你甚至已經學會了去觀察沉默或者暴力的不同形式。那你是否已經全副武裝了呢？你是否看到了所有該看的內容了嗎？
實際上，這樣還不夠。在你瘋狂地進行上述步驟時，可能最難仔細觀察的因素就是你自己的行為。坦率地說，大多數人很難從爭吵的羈絆中擺脫出來，因此，你會困在他人運用各種戰術所編織出的困局之中。你必須像鷹一樣敏銳地觀察他們的一舉一動。這也難怪大家總是忽略對自己的行為多些注意。另外，你也不可能真的脫離自己的身體，像旁人一樣觀察自己，你處於自己看不到的地方。
低度的自我監視。事實上，我們所有人都很難控制自己的行為。當我們被一些觀點所控制的時候，我們往往就失去了敏感性，最後都不知道自己在做什麼。我們試圖通過威脅達到自己的目的；我們在不該說話的時候說話；我們做一些徒勞無功的事情——所有這些都是受到腦中“動機”的驅使。最終，在不知不覺中，我們變得像傑克·漢迪(Jack Handy)筆下的人物：
“人們經常說住在我們街區的那個傢伙是如何卑鄙，所以我決定親自看一看。我到他家去，但是他說他不是那個卑鄙的傢伙，卑鄙的是住在那邊那棟房子裏的人。‘不對，你這個笨蛋，’我說，‘那是我的家。’”
可惜的是，當你不能控制自己的行為時，你會看起來非常愚蠢。例如，你責怪你的配偶讓你一個人在汽車修理廠坐了一個多小時。你的配偶指出這不過是一場誤會，並且說：“你
沒有必要這麼生氣。”
然後你就說出了那句經常被人說的話：“我沒有生氣！”
當然你是噴著唾沫星喊出這句話的，你額頭上的青筋畢露，宛若小蛇。自然，你沒有看到自己言行上的不一致。你置身於事件當中，當你的配偶嘲笑你時，你感到非常生氣。
當你的配偶問你“怎麼了”時，你依然不說實話，仍舊玩這種否定的遊戲。
“沒什麼。”你低聲說。然後你會拖著沉重的步伐，兩眼發直地盯著地板，一副受到傷害的表情。
做一個高度警戒的“自我監視器”
要能踏出爭論的漩渦，搞清楚整個過程——包括你自己在做什麼，以及你所有的影響力——你必須怎麼做？你必須變成一個高度警戒的“自我監視器”，也就是說，密切關注你自己在做的事情及其產生的影響，然後在必要的時候改變你的策略。你要特別關注你是否對安全產生了好或不好的影響。
壓力下的行為方式測試
你是什麼樣的“自我監視器”呢？提高你的自我意識的一個好方法就是研究你在壓力下的行為方式。當談話變得困難時，你會怎麼做？為了找出答案，你可以試著回答以下13個問題。你也可以直接登陸www.crucialconversations.com/sus，這個網站可以幫你計算得分。這份測試可以協助你發掘出當陷入關鍵對話時你最常用的技巧是什麼，這也可以幫助你瞭解本書的哪幾個部分對你是最有幫助的。
說明：以下問題可以幫你發現在關鍵對話中你通常是如何反應的。在回答問題之前，請先挑選某一段關係(工作或婚姻)作為回答的主體。接著，想想你在這一段特定的關係中，自己通常都是怎麼處理關鍵對話的。
是否1.有時我會避免與和我有矛盾的人接觸。
是否2.我會延遲回復電話或電子郵件，僅僅因為我不喜歡跟打來電話或發來郵件的人打交道。
是否3.當人們提出一個棘手或敏感的問題時，我會設法改變話題。
是否4.在對付棘手或者有壓力的話題時，我有時會隱瞞自己的觀點，而不是直率地說出我的所有想法。
是否5.有時我不是直接表達內心的感受，而是通過玩笑、諷刺或惡意評論來讓別人知道我感覺挫敗。
是否6.當我要提出一些棘手的問題時，有時會使用沒有說服力或不真誠的恭維，以緩和氣氛。
是否7.為了讓大家同意我的看法，有時候我會對自己的論點有所誇大。
是否8.當我控制不住雙方談話的內容時，我可能會打斷別人或改變主題，以便帶回我認為應該進行的主題或方向。
是否9.當其他人提出一些在我聽來愚蠢的想法時，我有時會直接表達出我的感覺，而不會有所隱瞞。
是否10.當我對某個批評感到震驚時，我有時候會說出在別人聽來像是具威脅性或攻擊性的話，例如“拜託！饒了我吧”或者“那太可笑了”。
是否11.在談話越來越激烈的時候，我常常會因為與他人爭論不同的觀點，而傷害到他們個人。
是否12.每當要進入一場激烈的討論中時，大家都知道我會對別人說出一些非常重的話。事實上，別人可能會因此感覺受到侮辱或是傷害。
是否13.當我與其他人討論一個重要的話題時有時候我會由“陳述自己的論點”慢慢轉移到“想要求得勝利”的目的上。
是否14.在一場棘手的對話中，我常常會陷入一些自己也搞不清楚有什麼幫助的爭論之中。
是否15.當談話內容變得敏感，而我做了些傷害別人的事情時，我會馬上向對方道歉。
是否16.當我想到某次糟糕的對話時，我會先將焦點放在自己身上，檢討自己是否有哪些地方做錯，而不是先檢討別人。
是否17.當我必須要說一些別人可能不想聽到的話時，我會避免先下一個嚴厲的結論。相反，我會逐步進行，先陳述事實，讓他們瞭解我的看法是由哪些因素產生的。
是否18.我可以很快分辨出他人在交談中是否有所保留或有所防範。
是否19.有時候我認為不要提出逆耳的回饋比較好，因為我知道這樣下去會出問題。
是否20.當對話雙方意見分歧很大時，我會從火線上退後一步，重新思考現在的狀況，並且設法採取行動改善。
是否21.當有人誤會我而開始產生防範心理時，我會很快向對方澄清自己的意思(我的意思是……而不是……)，使討論能夠回到主題上。
是否22.有些人會被我“修理”，事實上是因為他們的確需要有人好好教訓他們一下！
是否23.我有時候會以非常絕對的口吻說話，比如“事實是……”或者“很明顯……”，以便確保我的意見被採納。
是否24.如果別人猶豫是否要發表他們的意見，我會非常真正地邀請他們說出心裏的想法，不管那想法是什麼。
是否25.有時候我會費盡心機地為自己的論點辯護，希望能阻止別人提出一些浪費時間和精力的看法。
是否26.即使在談話變得緊張時，我仍可以根據別人的反應迅速作出調整，並嘗試新的策略。
是否27.當我發現自己與某人的目的相反時，我會尋求“我贏”而不是具有共識的觀點。
是否28.當事情進展不順利時，我會先挑出別人可能犯的錯誤，而不是檢討自己是否有問題。
是否29.在我發表某些強烈的看法之後，我會跳離自己的立場，邀請其他人發表他們的看法，尤其是與我的想法向左的意見。
是否30.當其他人猶豫是否要發表他們的看法時，我會盡力塑造一個安全的環境，讓人們可以坦誠地發表意見。
是否31.有時候我必須討論一些我原以為已經談定的事情，而這是因為我對以前談論的內容沒有繼續追蹤。
是否32.我發現自己有時候會讓他人以為他們對最後決策有相當的發言權，結果卻未如預期，因此讓他們有受到傷害的感覺。
是否33.有時候，我會因為多人參與團體決策致使速度過慢而產生挫敗感。
在壓力下的行為的得分計算
請填寫表4.1和表4.2。每一格內都有2∼3個問題，題號後面是你對該題答案的選擇。例如，在表4.1左上的“掩飾型”這一格內，第5題旁邊寫的是“是”，因此，如果你對這個問題的回答是“是”，你就在方框裏畫一個勾。又例如在表4.2中的第13題，後面寫的是“否”，因此如果你的答案是“否”，就在方框裏畫一個勾，以此類推。表4.1在壓力下的行為方式分值評估表
沉默型語言暴力型掩飾型
第5題答“是”
第6題答“是”控制型
第7題答“是”
第8題答“是”回避型
第4題答“是”
第3題答“是”貼標籤型
第9題答“是”
第10題答“是”退縮型
第2題答“是”
第1題答“是”攻擊型
第11題答“是”
第12題答“是”表4.2對話技巧分值評估表
第三章用心開始
第13題答“否”
第19題答“否”
第25題答“否”第七章說出我的方法
第17題答“否”
第23題答“否”
第29題答“否”第四章學會觀察
第14題答“否”
第20題答“否”
第26題答“否”第八章發現別人的方法
第18題答“否”
第24題答“否”
第30題答“否”第五章使形勢安全
第15題答“否”
第21題答“否”
第27題答“否”第九章採取行動
第31題答“否”
第32題答“否”
第33題答“否”第六章掌握我的故事
第16題答“否”
第22題答“否”
第28題答“否”你在壓力下的行為的分數(如表4.1)會讓你瞭解你最常表現的是偏向“沉默型”還是“語言暴力型”。你的對話技巧分數(如表4.2)則與本書各章節搭配，讓你知道本書中哪些章節對你的幫助最大。
壓力分數所代表的意義
你的沉默和語言暴力分數可以讓你衡量你是否經常使用這些不太好的方法。有可能你這兩欄的分數都很高。高分(在該項的3個問題中你有1∼2個選了勾)意味著你經常使用這些方法，當然也意味著你是一個平凡人，大多數人都是在“有所保留”與“太具侵略性”中間遊走。
表4.2中的7項分類，反映你在以下7個對應章節中所討論的技巧。如果你在某些方面得分甚高(例如你給2∼3個選項打了勾)，表示你在這部分已經具有相當高的技巧。如果你的分數較低(沒有或者1個勾)，你對這一章就需要特別留意。
既然這些分值代表你在壓力下或關鍵對話中的典型表現，所以這些得分當然可能會改變。你的分值並不代表一種不可改變的特性或天生的傾向，僅僅是對你行為的一種衡量——你完全可以改變它。實際上，如果人們認真地閱讀本書，並且依照每一章的技巧進行練習，最終就會改變。當他們在做這些努力時，他們的生活也就隨之發生了改變。
接下來呢？現在你已經知道了自己在壓力下的行為方式，已經掌握了如何發現問題的工具，這就是說，當你加入一場容易讓人生氣的對話時，你可以儘量避免自己落入沉默或語言暴力的習慣。而且，當你進行一次關鍵對話時，你更加清楚哪些是應該注意的。
總結——學會觀察
當置身于關鍵對話時，我們很難清楚地知道到底發生了什麼，以及為什麼會這樣。當討論開始變得充滿壓力時，我們經常會作出適得其反的舉動。在壓力下，我們往往會使用不太健康的行為方式。
學會觀察
為了打破這種惡性循環，我們要學會觀察。
娒 學會觀察談話內容和當時形勢。娒 觀察什麼時候問題開始變得關鍵。娒 學會尋找安全亮起紅燈的警告信號。娒 觀察別人是否轉向沉默或語言暴力。娒 觀察自己在壓力下的行為方式。
保持安全——如何創造暢所欲言的安全氛圍
--------------------------------------------------------------------------------
在上一章中我們許下了一個諾言：如果你能在安全出現隱患時察覺到它們的存在，那你就可以首先置身於談話之外，建立安全的形勢，然後你就可以暢所欲言了。在這一章裏，我們將會兌現這個諾言，教你如何重建安全。
開始之前，我們先來看一個安全形勢受到威脅的例子。讓我們來聽聽一對夫妻的對話，他們嘗試要討論一個最敏感的話題——性關係。
我們先就這對夫妻做一個背景介紹。強森認為他和伊馮娜之間的性行為太少了，但伊馮娜則對他們目前的關係感到滿意。許多年來，他們都是用行為表達著他們的想法，從沒有針對這個問題好好地討論過。當強森想要親熱，而伊馮娜沒有給與回應時，他就會拉下臉，默不作聲，並且在接下來的幾天裏避開伊馮娜。
伊馮娜知道強森是怎麼回事兒。她偶爾也會順從他，儘管她內心並不想親熱。她這樣做只是為了避免讓強森不悅，可惜的是，這樣做會讓她感覺很討厭強森，而且這種情緒比她真正感受到的羅曼蒂克的情緒還要多，而且經常出現。
因此，他們之間產生了一種微妙的互動：強森越是堅持或越是不高興，他對伊馮娜的吸引力就越小，伊馮娜對他也越沒有興趣。伊馮娜越是順從，她就會越討厭強森，對他們之間的親密關係就越沒有興趣。而他們兩人越是用行為表達自己的感受，而不用語言來進行一次關鍵對話，他們就越可能最終分道揚鑣。於是，伊馮娜決定對強森挑明這個問題。她沒有等到兩個人都很不舒服時才溝通，她選擇了在兩個人輕鬆地靠在沙發上時挑起了這個話題：
伊馮娜：強森，我們可以談一談昨天晚上發生的事兒嗎？就是我告訴你我很累的那件事。
強森：我不知道我現在是不是有心情跟你談論這個。
伊馮娜：什麼意思？
強森：我討厭也厭倦了由你來決定什麼時候該幹什麼！
伊馮娜：(走出屋子)
走出談話的內容，建立安全的形勢，然後再回來
好吧，我們來看看伊馮娜。她試圖來談論一個棘手的話題，這很好。她已經感覺不舒服了，而她的丈夫還責怪她。現在她該怎麼辦呢？怎麼才能回到誠實而健康的對話呢？當你感覺到周圍的氣氛不夠安全，讓你無法表達心中真正的看法時，你會怎麼做？
關鍵是要從談話的內容中走出來，而不要緊緊抓住剛才說了些什麼。伊馮娜變得非常激動，那是因為她把注意力都集中在了強森所說的話上。如果她注意觀察了強森的行為，她就會知道他的諷刺只是“掩飾”的手法之一。強森並沒有說出自己的擔憂，因此他開始任意批評。他為什麼會那樣做？因為他感到不安全。但是伊馮娜忽略了這一點。
我們並不是說強森的行為是可以接受的，或者伊馮娜應該忍耐。但是首要的一件事是——從心開始。第一個問題是：“我到底要幹什麼？”
如果你真正想要的是一次健康的交談，而且交談的話題會決定你們之間的關係的話，那麼你可能不得不暫時拋開當前的問題，也就是強森的諷刺。
伊馮娜現在所面臨的挑戰是建立一個安全的形勢——使她能夠談論他們之間的性關係，談論強森處理這種關係的方式，或者講出所有的考慮和擔憂。如果她不能建立一個安全的形勢，那她能得到的只會是強森持續的沉默或是語言暴力的回應。
那她應該怎麼做呢？
在這樣的情況下，最糟糕的對話者就會做出像強森和伊馮娜那樣的舉動。他們會像強森一樣，完全忽略對方對於安全的需要，他們想什麼就說什麼，完全不理會聽者的感受。或者，他們會像伊馮娜一樣，覺得這個話題非常不安全，從而陷入沉默。
而善於處理對話的人則知道安全受到了威脅，但他們可能會用完全錯誤的方法嘗試修復。他們會試著用甜言蜜語包裝自己要傳達出來的資訊，使這個話題更容易接受。“噢，親愛的，我真的想和你在一起，但是我工作的壓力太大了，這種壓力使我很難享受我們在一起的時間。”他們通過沖淡談話的內容使情況更加安全。當然，這種策略回避了真正的問題，使問題永遠都不能得到解決。
最好的對話者不會玩這種遊戲。他們知道對話是資訊的自由流動——沒有偽裝、沒有巧言令色或欺騙。所以，他們會做與其他人完全不一樣的事——他們會先走出談話的內容，建立安全的形勢，然後再回來。
一旦你偵查出了安全發生危機的信號，你可以先走出談話的內容，建立一個能夠談論任何話題的環境，然後再談論那個最具有挑戰性的話題。例如：“我們是不是可以暫時改變一下話題？我想談一談當彼此都沒有浪漫感受時的狀況。如果我們可以互相分享，瞭解哪些方法能解決問題，哪些方法不能解決問題，我想這對雙方都會帶來好處。我的目的並不是讓你有負罪感，而我也不想為我自己辯護。我真正希望的是我們能找到一個解決辦法，使我們都能對我們的關係感到滿意。”
判斷哪些狀況受到了威脅
現在，讓我們看看下面幾個能夠幫我們建立安全形勢的方法——即使這些話題具有高度風險、高爭議性，同時令人情緒激動。建立安全形勢的第一步便是瞭解在以下兩種安全的狀況中是哪一種面臨危險，而每一種情形都會需要不同的解決方案。
共同目標
為什麼要先提這件事？
還記得上一次別人給你提出了非常苛刻的意見，而你並沒有為自己辯護嗎？比如說一個朋友對你說了一些話，這些話會使大多數人感到不安，但你卻沒有進行任何反擊。你必須相信他或她是關心你或你的目標，這個人才能將這些微妙的資訊傳達給你。也就是說，你信任這個人的目的，因此你才願意聽取一些非常苛刻的意見。
關鍵對話經常會出岔子，這並不是因為談話的內容，而是因為別人相信這些令人痛苦的內容表明你的目的是惡毒的。當別人認為你要傷害他們的時候，他們怎麼能夠感到安全呢？在這種情況下，你嘴裏說出的每個詞都會受到懷疑。
因此，安全的第一個條件就是雙方有共同目標。共同目標是指他人必須認識到，我們的討論是朝著“得到同樣的結果”而努力的；我們關心他們的目標、利益和價值。相應地，我們也相信他們關心我們的目標、利益以及價值。因此，“共同目標”便成為對話的首要條件。找到一個共同的目標，那你就既找到了一個好的交談理由，又有了一個健康的環境。
例如，如果強森認為伊馮娜提起這個話題的目的是為了讓他有負罪感，或是讓自己置身事外，那麼這次談話從開始就註定了失敗的結局。如果他認為她真是為了讓他們感覺更好，那她可能還有機會繼續這場討論。
注意觀察共同目標受到威脅的跡象。我們要如何知道我們面對的安全問題是由於缺少共同目標造成的呢？這非常容易！第一點也是最重要的一點就是，當目的面臨危險時，我們會開始爭論。當其他人開始把他們的資訊強行加入到資訊庫中的時候，通常是因為他們認為我們正在設法取勝，而他們也要這樣做。目標受到威脅的信號還包括辯護、隱藏想法(惡意的沉默)、指責，以及繞回到原來的話題上。這裏是一些關鍵的問題，可以幫我們判斷共同目標是否受到了威脅。
娒 在這次談話中，別人相信我是關心他們的目標的嗎？娒 他們相信我的動機嗎？
記住“共同目標”中的“共同”一詞。這是一句非常有哲理的話。共同目標不是一種技巧。為了使關鍵對話得以成功，我們必須真正關心別人的利益——而不只是我們自己的。雙方的目標必須真正相同。如果我們想要我行我素或者控制他人，這種目標很快就會不言自明，安全形勢就會被破壞，而我們會立刻歸於沉默或者語言暴力的狀態。在你開始對話之前，檢查一下你的動機。問一問你自己這些從心開始的問題：
娒 我從自己身上想得到什麼？娒 我從其他人身上想得到什麼？娒 我從這段關係中想得到什麼？
尋找共同點。讓我們看一看共同目標如何應用在一場艱難的討論中。在這場會談中，你的目的乍看起來好像是為了使自己更好，你如何找到共同目標呢？假設你有一個老闆經常不守信用，你如何告訴這個老闆你不信任他呢？當然，直接這樣說絕對會引起老闆的反感，產生防衛或報復心理，因為他知道你的目標只是要讓你自己更好而已。
為了避免這場災難，你必須找到一個能夠引起老闆興趣的共同目標，使他願意聽一聽你的感受。如果你接近老闆的惟一目的是得到你想要的東西，老闆便會感受到你自私以及挑毛病的心態——因為你心裏的確就是這麼想的。相應地，如果你可以瞭解別人的觀點，你通常可以找到一種方法，讓他們願意加入這場敏感的對話之中。例如，老闆的行為使你常常無法在他關心的最後期限將工作完成，或是他的行為使專案產生了額外的費用，導致生產率降低，那麼你們可能就有共同目標了。
想像一下這樣提出這個話題：“我有一些想法，我可以在每個月準備一份報告，讓我的工作進度更為可靠，甚至可以節省好幾千塊的成本。這個話題有一點敏感，但我想如果我們能針對這問題好好談一談，可以對我們的績效有很大的幫助。”
相互尊重
我們可以維持對話的進行嗎？
很顯然，如果沒有共同目的，我們就不可能開始一場關鍵對話。同樣，如果不能保持相互尊重，那你就不能保持良好的對話狀態。相互尊重是對話得以延續的條件，當人們發現別人不尊重自己時，談話立刻就會變得不安全起來，良好的對話狀態會戛然而止。
為什麼呢？因為尊重就像空氣，如果沒有了空氣，大家都知道後果會怎麼樣。一旦人們意識到交談中存在不尊重的因素，那雙方的交流就會脫離原來的目的，而變成“為尊嚴而戰”。
例如，你在和一群領導討論一個複雜的品質問題。你非常希望這個問題可以徹底解決，你的工作績效全靠他們了。但不幸的是，你同時又認為這些領導薪水太高，卻沒有發揮應有的績效。你堅信他們不但不配擔任這個職務，而且還總是做一些蠢事，有些人甚至還手腳不乾淨，道德有問題。
當領導們提出他們的看法時，你的眼睛滴溜溜打轉，你腦子裏不尊重的念頭不知不覺地展現在你的表情上，而遊戲到此結束。雖然你們有共同的目標，可又能怎麼樣呢？他們會攻擊你的觀點，而你在描述他們的建議時也會加入侮辱性的詞語。此時雙方都想要得分，結果大家全部都輸。你們的共同目標會因為缺乏相互尊重而遭受損失。
洩露秘密的信號。為了知道什麼時候因為失去尊重而使安全的形勢遭到破壞，你就要觀
察人們開始維護自己尊嚴的一些信號。情緒指數是其中的關鍵。當人們感到不受尊重時，他們的情緒會變得非常激動。他們的情緒會從害怕變得憤怒，然後他們會開始拉下臉來辱駡對方、大喊大叫，或是進行威脅。當共同尊重面臨危險時，你可以問問自己以下這個問題：
娒 別人是否相信我是尊重他們的？你可以對不值得尊重的人表現出尊重嗎？
有些人擔心他們與某些人或者在某些特定的場合永遠不可能保持共同目標或相互尊重。他們奇怪，與那些來自完全不同背景的人，或道德和價值觀念完全不同的人，怎麼可以有共同目標呢？假如你因為別人拒絕了你而感到不安，你應該怎麼辦呢？如果這樣的事反復發生，你又怎麼能尊敬一個如此自私的人呢？
伊馮娜就是在與這樣的情況進行鬥爭。有時候她甚至不喜歡強森。她認為他愛抱怨，以自己為中心。你怎麼可以與那樣的人以尊重的口氣說話呢？
如果在談話前我們必須盡力與別人的目標保持完全一致，或尊重對方人格中的每一個元素，那麼對話可能就此打住，無法進行下去。如果是這樣的話，我們全部都會沉默無語。然而，我們可以找到一種方法來稱讚他人的一些基本人性。從根本上說，不尊重的感覺來源於我們認為別人與自己不同，因此我們可以通過尋找相似點來消除這種感覺。我們可以不原諒他們的行為，但我們可以試圖去同情他們，甚至用他們的方式思考一下。
一個非常聰明的人曾建議我們以禱告的形式來達到以上目的：“主啊，請幫我寬恕那些與我罪孽不同的人吧。”當我們認識到每個人都有弱點時，就會比較容易去尊重別人了。當我們做到這一點時，我們就會感到彼此是相像的，讓我們與這些麻煩的傢伙產生一些共同點。這種聯結和相像可以促使我們進入一場艱難的談話，而且最終可以使我們與任何人保持良好的對話狀態。
考慮一下下面的例子：一家製造公司的員工已經罷工6個月了，最終工會同意開始工作，但是員工代表必須簽訂一份合同，合同裏面的條款比他們原來要求的條件要差很多。在第一個工作日裏，雖然人們開始工作了，但明顯失去了笑容和活力。每個人都很憤怒。怎樣才能改善這種情況呢？
雖然罷工已經結束了，但這場戰爭還遠沒有結束。這家公司的經理請我們其中一位作者提供協助，因此這位作者與兩個團體的領導(經理和工會領導)進行了會面，讓他們做同一件事。他要這兩組人分別進入到一間單獨的房間裏，然後在一張繪圖紙上寫出他們所希望的公司發展目標。在接下來的兩個小時裏，每一組人都熱情地寫下他們的希望，並且將清單貼到牆上。當他們完成這項任務之後，這兩組人互相交換房間，來尋找對方寫下的目標與自己的有哪些共同點。
幾分鐘後，兩組人回到了培訓室。他們非常驚訝，因為他們列出的內容幾乎完全一樣，而不僅僅是有一兩條相似。他們的目標幾乎完全相同，大家都希望公司獲利、希望有一份穩定和報酬豐厚的工作、生產出高品質的產品，並且自己能對公司產生正面的影響。讓雙方有機會能在不用害怕遭受攻擊的情況下自在地討論，他們會列出自己真正想要實現的目標，而這不僅僅是他們想要的，也是公司裏每一個人想要的。
這次經歷促使雙方都開始認真思考如何以另外一種觀點來看事情。他們都開始把對方視為與自己類似的一群人，他們也瞭解到，其他人小氣而政治性的伎倆跟自己採取的手段其實是差不多的。別人的“罪”之所以與自己不同，主要是因為他們扮演的角色，而不是這些人的基本人格比較壞。最後他們重新建立起了相互尊重，對話第一次代替了沉默和語言暴力。
跳脫對話的“內容”之後，你應該做些什麼？
當你發現共同目標或相互尊重受到威脅時，我們曾經建議你不應該忽視這些警告信號。另外，我們也建議你應該可以找到一種方法，既能發現共同的目標，又能獲得相互尊重——即使在那些非常不同的人中間。
但怎麼才能做到呢？你到底應該做些什麼呢？讓我們討論一下最好的對話者經常使用的三種技巧吧：
娒 道歉。娒 對比。娒 CRIB。
每一種技巧都可以幫我們建立共同的目標或相互尊重。我們首先介紹這幾項的運作方式，然後我們會看一看這些技巧是否可以幫助伊馮娜使事情重回正軌。
你在哪里？你正在與一組小時工談話，他們為了準備一次公司內部的參觀工作了一個晚上。你原計劃帶著這個部門的副總裁一起來，然後由這些工人向副總裁展示針對流程進行改進的部分。他們對於自己最近提出的這個改造非常自豪，因此他們願意通宵工作來完成這個改造的最後一個細節。
不幸的是，正當你們要參觀這個工地時，這位副總扔出了一顆“炸彈”。他提出了一份計畫，而你認為這將會損害產品品質，甚至有可能趕走你最大的客戶。因為你和這位副總裁只有一個小時的會面時間，因此你選擇了來談論這件事，而不是去參觀。你的未來就全靠這次談話了。幸運的是，你可以阻止這個計畫的進行；但不幸的是，你忘記通知那些辛苦工作了一晚上的員工。
當你陪同這位副總裁上了車之後，你在回辦公室的路上遇到了這群人。他們的目光中充滿了失望，6個人都顯然非常生氣。沒有副總裁參觀，沒有電話通知參觀取消，而從你現在急著跑回辦公室的樣子看，你也沒打算要停下來給他們一個簡單的解釋。
哎喲！真糟糕！
就在此時，事情開始變得糟糕了。“我們整夜工作，而你甚至不屑於來一下！這是我們最後一次為你賣力工作了！”
時間仿佛停滯了，談話開始變得關鍵。這些曾經辛苦工作的員工非常沮喪，他們感到沒有得到尊重。
但是你並沒有看到這一點。為什麼？因為你也感到沒有受到尊重。他們正在對你展開攻擊，因此你陷入到這次談話的內容中——你認為這些事都與這次參觀有關。
“我必須在公司的前途和參觀之間進行選擇。我選擇了我們的前途，如果讓我重來一次，我還會這麼做的！”
現在你和他們都在為尊嚴而戰。但這樣並不會對你有任何幫助。除了這樣做，你還有其他選擇嗎？
不要只是盯在這件事上進行反擊，而是要打破這個圈子。你要看到他們這種攻擊性行為的本質——這是他們感到安全受到威脅的信號。然後，你要跳脫談話的內容，建立安全的形勢，重新回到談話中來。下面就講一下如何才能做到這一點。
道歉
當你犯了錯誤並且傷害到他人時(例如你沒有給這些人打電話)，先要向他們道歉。你給別人帶來了——至少是沒能阻止——痛苦或者困擾，而道歉可以真誠地表達你的歉意。
“很抱歉，當我知道不能去的時候，我沒有給你們打電話。你們工作了一晚上，這本應該是你們展示這個改進項目的絕好機會，而我甚至沒有向你們解釋一下發生了什麼事情。我向你們道歉。”
但是，如果你的內心沒有發生變化的話，這種道歉並不是一個真正的道歉。為了展現道歉的誠意，你必須改變你的動機。你必須放棄保住面子、放棄自己“永遠是對的”選擇、放棄求勝的心理，如此才能將焦點放在你真正想要做的事情上。你必須犧牲一點兒自尊來承認你的錯誤，但是這就像其他的犧牲一樣，當你放棄一些你認為珍貴的東西後，你會得到一些更為珍貴的東西——健康的對話和更好的結果。然後，你要仔細觀察你真誠表達歉意的行為是否重新建立起了安全的形勢。如果是的話，你就可以解釋一下到底發生了什麼事情；如果還沒有，那你就要使用更為高級的技巧，我們將在下面進行介紹。在任何情況下，首先要建立起安全的氣氛，然後再回復到討論的議題上。
如果你的行為很容易讓人懷疑你是否尊重他們或者是否有共同的目標，除非你真誠地道歉，否則你的對話最終將會淪為愚蠢的遊戲，或是令人沮喪的誤解。
通過對比來消除誤解
有時在關鍵對話中，即使我們沒有做出任何不敬的舉動，別人也會感到沒有受到尊重。當然，尊重有時會因為我們明顯帶有傷害性的行為而受到破壞，但是有時傷害是完全無意的。
同樣的情況也會出現在共同目標上。你可能僅僅是想說出你的觀點，但其他人卻認為你的目的是打擊他，或者強迫他接受你的觀點。顯然，道歉在這種情況下是不合適的，因為在你沒有錯的時候承認你的錯誤是不誠實的。那你應該怎樣重建共同目標或相互信任，使對話能夠安全地進行呢？
當別人誤解了你的目的或用意時，從爭論中走出來，用一種叫作對比的技巧來重建安全的形勢。
對比法主要陳述你的意思“是什麼”以及“不是什麼”，目的在於：
娒 強調一下別人所擔心的內容，即他們認為你不尊重他們或你的用意是惡毒的(說明“不是什麼”的作用)。娒 明確你是尊重他們的，並且澄清你的真正目的(說明“是什麼”的作用)。
例如：
說明“不是”的部分：我最不想做的事就是說我不珍惜你們的工作，或者我不想讓副總裁看到這項工作。
說明“是”的部分：我認為你們的工作太棒了。
現在你已經處理了威脅安全的問題，這時你就可以轉回到“參觀”這件事情上來，並且開始進行補救工作：
“可惜的是，當我們正要來這兒參觀時，副總裁提出了一個意見，而我必須對他的提議進行修正，否則我們的生意就會損失一大部分。這樣吧，我在想能不能明天安排個時間讓他來看看你們的工作。他會來這兒參加剪綵儀式，我們看看能不能向他展示一下你們的改進項目。”
在對比法的兩個部分中，“不是”的部分更為重要，因為它直接說出了導致不安全形勢的誤解。那些辛勤工作的員工認為你不珍惜他們的勞動，甚至在不能去參觀的時候，都不記得通知他們；而事實恰恰相反。因此，你必須解釋你“沒有”什麼意思，以化解誤會。一旦你這樣做了之後，談話就會重新變得安全起來，這時你就可以解釋你真正想做的是什麼了。切記，安全第一！
讓我們回到伊馮娜和強森的例子中來。伊馮娜想與強森進行談話，而強森卻懷疑她的動機。讓我們看看“對比法”是如何幫助伊馮娜的：
伊馮娜：我認為，你逃避這個問題，或者幾天不和我說話，都只能使事情變得更糟。
強森：那你希望我不但要忍受你經常的拒絕，而且還要表現出高興的樣子嗎？
強森顯然認為伊馮娜的目的是要改變他。這是不安全的，因為共同目標受到了威脅。這時伊馮娜不應該回應他的諷刺，而是要從談話的內容中走出來，闡明她的真正目的。
伊馮娜：我並不認為這是你的問題。實際上，我認為這是我們兩個人共同的問題。我不是想把責任推到你身上，我自己也不知道解決的方法是什麼。我只是希望我們兩個能談一談，使我們能更好地瞭解對方。也許這樣也能幫助我改變對你的回應方式。
強森：我知道這是怎麼回事。我們談話之後，我仍然會遭到你的拒絕，但你卻會感到好受一點，因為“我們已經溝通過了”！你是不是又看了歐普拉（Oprah）的節目了？
顯然，強森仍舊認為伊馮娜只是想確認一下他們之間的關係沒有問題，這樣她就能繼續拒絕強森——而且不會有負罪感。強森還是感到不安全。因此伊馮娜要繼續退出對話，使用“對比法”建立安全的形勢。
伊馮娜：說真的，親愛的，我沒有興趣討論我們目前的關係如何，我可以看出來我們的關係是有問題的。我只是想談談我們每個人喜歡什麼、不喜歡什麼，這樣我們就可以知道我們有哪些地方需要改進，以及為什麼要改進。我惟一的目的就是要找到辦法，使我們兩個都能高興起來。
強森：(改變了語氣和態度)真的嗎？真抱歉，我對這件事太沒有安全感。我知道我有點自私，但是我不知道怎麼改變我的感受。
“對比法”不是道歉。理解這一點很重要！它不是指收回那些傷害了別人感情的話，而是確保我們所說的話對別人造成的傷害不要比預想的更嚴重。一旦伊馮娜說明了她真實的目的(而不是捏造出來的用來吸引強森的目的)，強森就感到安全了。這時兩人就可以重新回到對話中。
“對比法”提供了均衡以及事情的來龍去脈。在危險的談話中，他人常常將我們的意思擴大解釋，或有不好的聯想。例如，你和你的助手討論他經常不準時的問題。當你說出你的觀點時，他好像受了打擊。
這時你可能會試著沖淡問題的重要性——“你知道，這並不是什麼大問題。”千萬不要這樣做，不要收回你說過的話，而是要把它放在相應的環境中。例如，這時你的助手可能以為你對他的表現完全不滿意，他認為你對當前這件事的態度代表了你對他的全部態度。如果他這種想法是錯誤的，那你就要用“對比法”來說明你相信的是什麼、不是什麼。先從你“不”相信的部分開始。
“讓我這樣說吧。我不想讓你認為我對你的工作品質不滿意，我希望我們能繼續在一起工作。我確實認為你的工作做得很好！但是準時對我很重要，我希望你能注意。如果你能注意這件事，我對你就沒有什麼好挑剔的了。”
把“對比法”作為預防或急救工具。“對比法”既可以作為安全問題的急救方法，也可以作為預防方法。以上的例子都是屬於“急救型”的。某人產生了誤解，於是我們說明我們真實的目的或意思。
當我們知道要放入資訊庫的資訊會使別人產生反抗時，我們可以用“對比法”來鞏固安全的形勢——甚至在我們看到別人開始轉為沉默或語言暴力之前。
“我不希望你認為我不讚賞你所做的工作，你把賬目管理得很好。我非常欣賞你的工作，我知道如果我自己幹的話，肯定不會有這麼好。但是，我對於使用新的電子銀行系統確實有些擔心。”
當別人對你產生了誤會，而你開始對這個誤解提出反駁時，請馬上停止。使用“對比法”，向對方解釋你“沒有什麼”意思，直到你重新建立起安全的形勢，接著再回到談話中。切記，安全第一！
練習“對比法”
現在，讓我們練習一下。仔細閱讀以下的情境，接著擬定你自己的“對比法”陳述句。記住，將你不想要的或不想做的與你想要的或想做的進行對比。用一種可以讓別人感到安全的方式表達出來。
氣憤的室友。你讓你的室友把冰箱裏的東西從你的格子挪到她自己的格子上去。你覺得這並不是什麼大事，只是要平均分配裏面的空間而已。你沒有什麼別的意思，你非常喜歡這位室友。但她卻回答道：“你又來了，你總是告訴我應該怎樣生活。好像如果你不跑進來告訴我的話，我連吸塵器的清潔袋都不知道怎麼換！”
擬定你的“對比法”陳述句：
我不希望
我希望
敏感的員工。你準備和你的員工雅各好好談一談。每次當別人給他提意見時，他就大發脾氣。昨天一位同事告訴雅各，希望他在公司餐廳吃完飯後自己收拾乾淨(別人都是這麼做的)，而他就生氣了。你決定去和他好好談談。當然你也要給他提意見，這通常會讓他發火，因此你應該小心。你要使用正確的聲調，並且謹慎地說出你想說的內容。畢竟，你很喜歡雅各，而且每個人都喜歡他。他很有幽默感，而且是公司裏最能幹、最勤奮的員工。如果他能不那麼容易發怒的話，就更好了。
擬定你的“對比法”陳述句：
我不希望
我希望
多話的年輕人。你十幾歲的侄子因為他的父親(你的弟弟)去世而搬來和你一起住，而你的弟媳已經管不了他了。他開始和一些不好的人混在一起。他一直和你很合得來，一切都還不錯，除了一點，他把許多時間都花在了電話和互聯網上。這種行為還算是能讓你掌握，因為這樣他就不會去幹別的事兒了，只是現在你很難打電話或查電子郵件。你告訴他要減少用電話和互聯網的時間，他卻說：“請不要送我到管教所！我會變好的！我發誓！我不和我的朋友們說話了。別把我送走！”
擬定你的“對比法”陳述句：
我不希望
我希望
通過CRIB法達到共同目標
我們再來介紹一種技巧。有時我們發現自己正在與別人爭吵，因為我們的目的不同。這裏不存在誤解，所以“對比法”起不了作用，我們需要更強有力的技巧。
例如，你得到了一個晉升的機會，這可以使你的事業發展得更快，同時帶給你更大的權利，另外也可以稍微緩和一下你搬家所造成的影響。最後這一部分非常重要，因為你必須把家從美國的這頭搬到那頭，而你的配偶和孩子都很喜歡現在住的地方。
你認為你的配偶可能會有一種矛盾或猶豫的情緒，但是他/她沒有露出任何類似的跡象。對你的配偶來說，你的晉升是一個徹底的壞消息：第一，你必須搬家；第二，你工作時間會更長。而再多的錢或權利都無法補償這些。現在該怎麼辦呢？
最差的對話者或者完全忽略這些問題，而繼續堅持自己的觀點；或者放棄自己的觀點，依照別人的觀點來行事。他們要麼選擇競爭，要麼選擇屈服。這兩種策略最後都會導致有人勝利、有人失敗，而問題在談話之後還會長期存在。
比較善於處理對話的人則會很快選擇妥協。例如，面對調職的夫妻會在調職的地方和原來生活的地方各安一個家。沒有人會喜歡這種安排，而且坦率地說，這種安排會在日後造成更為嚴重的問題，甚至導致離婚。雖然妥協有時候是必要的，但對話高手卻有更好的辦法。
對話高手用4種技巧來尋找共同目的。這4種技巧第一個字母的縮寫就是CRIB。
承諾尋找共同目標
如果你想要重新回到對話中，你就要從“心”開始。這一點在大部分對話技巧中都成立。在這種情況下，你必須同意這一點。為了成功地溝通，我們必須放棄使用沉默或者語言暴力來使別人接受我們的觀點。我們必須放棄錯誤的對話，不再假裝我們之間有共同的目標(冷靜地為我們自己的觀點辯護，直到別人接受)。我們從“心”開始，承諾要維持對話，直到找到雙方都同意的目的為止。
這一點可能會非常困難。為了停止爭吵，我們應該克制自己相信自己的選擇是最好的或者是惟一的；我們也必須克制自己相信，除非得到我們現在爭取的東西，否則我們不會快樂。我們必須敞開心扉、面對事實，或許——僅僅是或許——還有另一個選擇，能讓我們皆大歡喜。
我們也必須願意將這種承諾以言語表述，儘管我們的夥伴似乎一心想要求勝。我們相信，對方是因為感覺到不安全才陷入沉默或語言暴力之中。我們假設，如果我們能夠表達出自己對於尋找共同目的的高度承諾，借此建立起更安全的氣氛，對方會比現在更有信心，也願意相信這場對話的確是具有建設性的。
因此，下一次當你發現自己陷入爭吵的時候，可以使用這個非常有效、非常簡單的方法。退出談話的“內容”，重建安全氛圍。你只需要說：“看起來，我們都想讓對方接受自己的看法。我一定會繼續這場討論，直到找出彼此都能夠接受的解決方案。”接著看看安全的氣氛是否有助於雙方討論的恢復。
確認策略背後的目的
尋找一個共同的目標是一個非常好的開始，但並不是全部。在我們轉變想法之後，還需要轉變我們的策略。下面這個問題是我們應該注意的：當我們發現陷入僵局的時候，往往是因為我們要做一件事，而別人要做另一件事。我們覺得找不到出路了，因為我們覺得我們要做的事和我們想要的結果同等重要。實際上，我們要做的事是一種策略，通過這種策略可以得到我們想要的結果。我們把想要的結果或者目的與策略混為了一談，這就是問題所在。
例如，我下班回到家，說我想去看場電影，而你說你想留在家裏放鬆一下，因此我們發生了爭執：電影、電視、讀書等等。我們發現自己永遠無法解決彼此間的差異，因為出去和留在家裏是完全不相容的兩件事。
在這種情況下，我們可以打破僵局，問對方：“你為什麼要那樣做？”在這個例子中你可以問：
娒 “你為什麼想呆在家裏？”娒 “因為我不想到處跑，還要面對城市的混亂擁擠。”娒 “因此你想要平靜和安寧，是嗎？”娒 “大概可以這麼說。那你為什麼又想去看電影呢？”娒 “這樣我可以和你在一起，只有我們兩個，沒有孩子。”
在找到共同的目的之前，你必須知道別人的真正目的是什麼。因此跳脫談話的內容——因為談話主要是關注策略問題——尋找隱藏在策略之後真正的目標。
“你想要平靜和安寧，而我希望有時間和你單獨在一起，沒有孩子。因此，如果我們能想到一件事，既能安靜，又能遠離孩子，那我們雙方都會滿意，對不對？”
“沒錯。我們一起開車到峽谷去兜兜風，你看怎麼樣……”
創造共同目的
有時，當我們找到了隱藏在策略之後的目的時，會發現彼此其實有可以相容的目標。從這個目標開始，我們可以找到共同的策略。但我們並不總是這麼幸運。例如，有時候你會發現如果不犧牲別人的目標，你想要的結果和目標就不能實現。在這種情況下，你們不可能找到一個共同目標，因此必須主動創造一個。
為了創造一個共同目的，你必須思考一個更完整的目標，找到一個比雙方現有的目標更有意義或報酬更高的目標。例如，你和你的配偶可能在你是否接受升職這個問題上不能達成一致，但是你們一致認為你們的關係和孩子比事業更重要。通過設立更高、更長遠的目的，你們可以找到方法來超越短期的妥協，建立起共同目標，並且開始進入對話。
通過頭腦風暴尋找新的策略
一旦你通過找到共同目標，建立起了安全的形勢，你就可以重新回到談話的內容了。這時你要重新回到對話中，運用頭腦風暴，找到可以滿足每個人棖蟮牟唄浴Ｈ綣羗忝侵鋁τ諮罷掖蠹葉寄芡姹獾姆椒ǎ𡚒悄忝薔筒換嵩侔丫㽙蘐朔言諼抻玫某逋簧狹恕Ｏ嚳矗𡚒忝強梢曰𧬺卾匱罷頁雒扛鋈碩紀姹獾囊恢盅≡瘛?/p>
暫緩對現行提議的評判，想想除此之外是否有新的可行方案。你是否可以在當地找到另外一個滿足你職業發展需求的工作？這個公司裏的這份工作是惟一讓你開心的嗎？如果接受這份新的工作，你真的需要搬家嗎？是否存在另外的社區，可以使你的家庭感到同樣滿意呢？如果你們不試著使用創造力的話，就不可能找到一個雙方都能接受的解決方案。天空再大，也有極限，如果你願意，總是找得到其他方法的。
運用CRIB創造共同目的
因此，當你發現自己和別人的目標不同時，就可以這樣做。首先，退出衝突的內容，不要再去關注誰的想法是什麼。然後使用CRIB法來幫助你創造共同目標。
娒 承諾尋找共同目標。單方面地、公開地承諾保持真正的談話，直到找到一種可以滿足所有人要求的解決辦法。
“這樣不行。你的團隊說要晚上加班，等我們把工作完成；而我的成員想要回家，然後週末再來加班。我們能不能想出一個兩全其美的法子，讓大家都皆大歡喜？”娒 認識到隱藏在策略背後的目標。問對方為什麼想要他們所堅持的東西。將他們的需要與背後的目的區分開來。
“你們為什麼不願意在星期六早上來加班呢？我們都累了一天了，而且我們擔心安全和品質問題。你們為什麼希望在晚上加班呢？”娒 創造共同目標。如果在你們明確了各自的目標之後發現仍然存在分歧，那就可以看一看能否製造一個更高或更長遠的目標，從而激勵你們尋找解決辦法。
“當然我並不是要判定誰輸誰贏。如果我們可以找到一個大家都能接受的方案，會比讓其中一組犧牲並使它抱怨贏的組要來得好。我們以前用過投票或丟銅板的方法來決定，輸的人就得服氣，不能抱怨贏的人。我比較擔心的事是大家對對方的感覺。我要確定不管我們做了什麼，都不能犧牲彼此和諧的同事關係。”娒 用頭腦風暴尋找新的策略。現在有了一個清晰的共同目標，你們就可以共同尋找讓每個人都滿意的解決方法了。
“因此，我們需要找到一種方法，既不會危害安全或品質，又能使你們組在週六去參加同事的婚禮。我們組並不需要參加這場婚禮，所以我們可以從早上開始，工作到下午一兩點，然後你們從婚禮後接我們的班，你看怎麼樣？如果這樣可以的話，我們可以……”
回到伊馮娜和強森的例子中
讓我們回到本章一開始的那個例子。伊馮娜希望能與強森討論有關親密關係的問題，讓我們看看伊馮娜在這場關鍵對話中如何創造出安全的氣氛。首先，她會使用“對比法”防止強森誤解她的目的。
伊馮娜：強森，我想談一談我們的性關係。我這樣做並不是要難為你，或者說這是你的問題，我很清楚這是我們兩個人的問題。我真的想跟你好好談一談，讓我們兩個都可以做些努力，讓彼此感覺更好。
強森：有什麼好談的？你不想跟我親熱，而我又想要。我會自己想辦法的。
伊馮娜：我想事情沒有那麼簡單。你的行為有時候使我更不想和你在一起了。
強森：如果你這樣想的話，為什麼我們還要假裝我們的關係親密呢？
噢，剛才發生了什麼？記住，我們在研究伊馮娜這一方的談話，是她發起這次對話。顯然，強森這一方有很大的改進空間，能使事情向好的方向發展。但是她不是強森，伊馮娜應該怎麼做呢？她應該關注於她真正想要的：找到一種方法，使兩人都能過得更好。因此，她不應該回應強森這些喪氣的話，而應該看到這些話背後的安全問題。為什麼強森要退縮呢？有兩個原因：
娒 伊馮娜指出這個問題的方式讓他以為是要把所有責任推到他身上。娒 他認為她對一個小問題的擔心反映了她對他的整體態度。
因此她要道歉，然後通過“對比法”重建安全的形勢。
伊馮娜：我為我的說話方式向你道歉。我並不是因為我的感受或行為而責怪你，那是我的問題。我不是把這當成你的問題，我認為這是我們兩個人的問題。我們可能都採取了一些舉動，讓事情變得越來越糟。至少我知道自己做了一些錯事。
強森：我可能也有不對的地方。有時我不高興是因為我覺得自己受到了傷害。我這樣做是為了讓你心情不好，我也要跟你道歉。
注意以上狀況的變化。由於伊馮娜妥善處理了安全問題，而且將焦點放在她想要的事物之上，從而使強森重新回到對話中來。這樣做比責備強森有效多了。我們繼續看看他們的對話如何進行：
強森：我也不知道我們該怎樣解決這個問題。我的熱情比你更熱烈——看起來，對我來說惟一的解決辦法就是忍耐，不要讓你感覺自己像一個性奴。
現在，這已經是一個共同目標的問題了。強森認為他和伊馮娜之間目標不同，他認為根本就不可能存在一種讓兩個人都滿意的解決辦法。這時，伊馮娜不應該妥協或爭辯，而是要跳出這件事情，並使用CRIB來創造共同目的：
伊馮娜：(承諾尋找共同目標)不，那根本不是我想要的。我想要的是讓我們兩個都能感到很好。我只是想找到一種方法，使我們都能感到更加親近，更加相互欣賞，更加相愛。
強森：這也是我想要的。只不過我們得到這種感受的方式不同。
(注意強森是如何放棄耍花招回到對話中來的。安全——尤其是共同目標——使這樣的事成為能。)
伊馮娜：(認識到隱藏在策略背後的目標)也許不是。什麼可以使你感到被愛、被欣賞呢？
強森：與你做愛，而且是在你心甘情願的時候。你呢？
伊馮娜：當你為我著想的時候。還有，我想，是在你抱著我的時候——但並不總是有性的成分。
強森：你的意思是，我們只要摟摟抱抱，你就有相愛的感覺了？
伊馮娜：是的。而且有時——當我認為你這樣做是因為你愛我的時候——做愛也會讓我有同樣的感覺。
強森：(創造共同目標)所以我們要設法找到一種在一起的方式，使我們都能感到被愛、被欣賞。這是不是我們要找的東西？
伊馮娜：是的。那就是我想要的。
強森：(用頭腦風暴尋找新的策略)嗯，如果我們……
可是，我永遠做不到那樣！
閱讀上面這樣的複雜對話可能會引起你的兩種反應。你可能會想，“噢，這些辦法真的管用！”同時你可能也會想，“在一個如此複雜的談話中，我不可能想得那麼清楚！”
我們承認，當我們對著電腦寫稿子的時候，把這些技巧列在一起更容易。但我們要告訴你，這些例子並不是從電腦前面蹦出來的，這些都是真實的案例。人們的確會有這樣的表現。實際上，你在表現最好的時候，也能做到這樣的水準。
因此，不要過於擔心你自己在情緒激動的談話中能否保持頭腦的清晰，只要想一想你能不能在某些關鍵對話中想得比以前更清楚一些，或者在事先稍做準備。在關鍵對話開始之前，想一想哪些技巧對你最有幫助。記住，在事關重大的談話中，一個小小的進步都可能帶來很大的好處。
最後，大多數複雜的問題都不會有完美的結局，因此不要把目標定在“追求完美”上。你的目標應該是追求不斷的進步。當你的腎上腺激素開始分泌時，要學會慢下來。在你處理這些關鍵對話時，試試我們建議的幾個問題，運用與你最相關的那幾個，觀察自己逐步的成長、進步。
總結——建立安全的形勢
走出談話
當別人趨向沉默或語言暴力的時候，你要走出談話，建立安全的形勢。在安全的形勢重新建立起來之後，再回到問題之中，繼續原來的對話。
判斷安全的哪一個條件受到了威脅
娒 共同目標。在這次談話中，別人認為你關心他們的目標嗎？他們信任你的動機嗎？娒 相互尊重。別人相信你尊敬他們嗎？
在適當的時候道歉
娒 當你明顯破壞了相互尊重時，要道歉。
通過對比法消除誤解
娒 當別人誤解了你的目的或用意時，要使用“對比法”。先說你的目的或用意不是什麼，然後解釋你真正的目的或用意是什麼。
通過CRIB法尋找共同目標
娒 當你們的目標不同時，使用以下4種技巧來回復到共同目的：囯 承諾尋找共同目標。囯 認識到隱藏在策略背後的目標。囯 創造共同目的。囯 用頭腦風暴法尋找新的策略。
探尋別人的途徑——當別人生氣或沉默時應如何傾聽
--------------------------------------------------------------------------------
在過去的幾個月裏，你的女兒溫蒂開始與一個看上去像是罪犯的傢伙約會。與這個傢伙的約會剛開始幾個星期，溫蒂對服裝的品味就與你產生了很大的差距，說話時也加入的許多感歎詞。當你小心地試著和她談起這些最近的變化時，她大聲地指責你，然後回到自己房間生了幾個小時的悶氣。
現在該怎麼辦呢？你不是一個喜歡沉默或暴力的人，你是不是應該做點什麼？當別人沉默(拒絕說出心裏話)或生氣(用一種指責和侮辱的方式交流)時，你是否可以做一些事情，讓他們回到對話中來？
回答是“依情況而定”。如果你想讓一條沉睡的狗繼續沉睡(或者，讓一列即將報廢的列車繼續行駛)，那你可以什麼都不說。是別人好像有什麼話要說，但是又拒絕說出來，或者是別人在發脾氣。你不能對別人的想法和感受負責任，對不對？
而且，你也不能改變什麼，除非所有人都會自由地向資訊庫中添加資訊。這意味著那些生氣或沉默的人也要加入。但是雖然你不能強迫別人進行對話，你可以採取一些措施使他們感到安全。畢竟是安全問題首先導致他們陷入了沉默或暴力。他們害怕對話會使他們受到傷害，他們相信如果和你進行真正的對話，壞事就會發生。例如你的女兒，她認為如果和你談話的話，你就會教育她、批評她，並且讓她和這個惟一關心她的人斷絕關係。重建安全的形勢是讓你們的關係重回正軌的最大希望。
探尋別人的行為產生途徑
在第五章我們曾講過，一旦你發現安全受到了威脅，你就應該走出談話的內容，重建安全的形勢。當你因為無心的舉動而傷害了別人時要道歉。或者當別人誤解了你的用意時，你要使用對比，解釋你的目的是什麼。最後，如果你們是因為目標不同，那就要尋找一個共同的目標。
現在我們要再加上另一個技巧：探尋別人的行為產生途徑。因為我們已經有了一個有關別人頭腦中思維過程的模型(行為產生途徑)，因而就有了一個全新的工具，來使別人感到安全。如果我們可以找到一種方式來讓別人知道，說出他們的行為產生途徑——他們的事實甚至他們可怕的故事和感受——是沒有問題的，那他們就更有可能開口說話。
但是怎麼做呢？
用心開始——準備傾聽
真誠。為了知道別人的事實和故事，我們要邀請他們說出心裏話。我們馬上就講如何做到這一點。現在讓我們強調一下，在你邀請別人的時候，你必須是真心的。比如我們來考慮下面的例子。一位元病人從保健器械上走下來，服務人員發現她有點不安，甚至是不滿。
“治療過程還都好吧？”服務員問。
“大部分還好。”病人回答。(“大部分”這個詞可能暗示在這個過程中有一些問題。)
“很好，”服務員飛快地回答，然後響亮地說，“下一位！”
這是一個假裝感興趣的很經典的例子。這屬於“今天怎麼樣”這一類的問題。意思是說：“請別說什麼重要的事，我只是想說些無關緊要的話。”當你讓別人張嘴說話的時候，要準備好傾聽。
好奇。當你確實想聽取別人的意見時(你應該這樣做，因為這樣可以向資訊庫中添加資訊)，得到真相的最好方法就是讓他們感到安全地說出使之陷入沉默或暴力的故事。這就是說在大多數人感到生氣的時候我們需要感到好奇。不要針鋒相對，而要尋找別人的不安背後的東西。
但是怎麼才能做到呢？當別人攻擊我們或試圖掩蓋的時候，我們應該怎麼做呢？那些經常試圖尋找別人感到不安全的原因的人認識到，找到害怕和不安的根源是回到對話的最好方法。或者他們見過別人這樣做，或者他們發現了這個道理，不管怎樣，他們意識到治療沉默或暴力的方法不是針鋒相對，而是找到問題的根源。這需要真正的好奇心——當你很可能會感到氣憤的時候。
為了把針鋒相對的內在傾向轉變為好奇心，就要尋找好奇的機會。當你觀察到別人開始激動，而你還能控制自己情緒的時候，就從這種情況開始。盡你最大的努力找到別人生氣或害怕的根源。尋找機會來使用你的好奇心，而不是腎上腺激素。
為了說明在我們使用好奇心的時候會發生什麼事，讓我們回到那個緊張的病人那裏。
服務員：治療過程都還好吧？
病人：大部分還好。
服務員：聽起來好像你有些問題，對不對？
病人：我是說，這個治療過程好像使我有點不舒服。而且，醫生，好像，嗯，有點太老了。
在這種情況下，病人不願意說出來。如果她說出了真正的想法，可能會侮辱了醫生，而且忠實的服務人員也會感到遭到了冒犯。為了處理這類問題，服務員要讓病人知道說出來是安全的(通過他的話，同時也要通過他的語氣)，這樣病人才能說出心裏話。
保持好奇。當別人開始說出他們的故事和情感的時候，我們就有可能講出自己的受害者、壞人或無助者的故事，來解釋為什麼別人會說這樣的話。不幸的是，聽別人的批評性故事從來都不會有意思，這時我們就會給他們的故事加上不好的動機。例如：
服務員：你真是不知道感激別人！這些醫生把他們的一生都用來幫助別人，現在他的頭髮有一點灰白了，而你就要把他趕出去！
為了避免對別人的故事產生過激的反應，你要保持好奇心。讓你的大腦專注於一個問題，問“為什麼一個有理智的、正直的人會說這樣的話”這個問題，可以使你繼續追尋別人的行為產生途徑，直到你能把所有的事情解釋清楚為止。在大多數情況下，你最後會發現在當
前情況下，別人的結論是非常合理的。
耐心。當別人通過沉默或暴力表達他們的情感時，他們很可能是開始感到腎上腺素的效力了。即使我們盡最大的努力安全地、有效地回應別人可能的攻擊，我們仍然要面對現實，因為他們要過一段時間才能平靜下來。比如，你的朋友說出了一個很不好的故事，而你對這個故事保持了尊重，並且繼續你們的談話。即使你們現在有了比較類似的觀點，你的朋友仍舊非常強硬地推行他的觀點。從一個想法很快轉變為另一個想法是自然的，但是強烈的感情要經過一段時間才能平靜。一旦點燃我們激動情緒的化學物質被釋放出來，它們就會在我們的血管裏呆上一段時間——在有些情況下，在想法轉變很長時間之後才會消失。
所以，在探尋別人的想法和感覺時要有耐心。鼓勵他們說出他們的行為產生途徑，並且等待他們的情感跟上你所創造的安全形勢。
鼓勵別人回顧他們的行為產生途徑
如果你決定保持好奇心，你就要幫助別人回顧他們的行為產生途徑。不幸的是，大多數人都不會這樣做。這是因為當別人開始沉默或採取暴力的時候，他們的行為產生途徑進行到了末端，而在這個時候我們才加入談話。他們看到或聽到一些事，告訴自己一兩個故事，產生了某種情感(可能是害怕、生氣和失望的混合)，現在他們開始根據故事採取行動了，這時我們才加入進來。在行為產生途徑的模型中，我們看到行動是途徑的結尾，如圖8.1所示。
圖8.1行為途徑
每一句話都有歷史。為了對過程的複雜性有一個大致的感覺，讓我們回想一下上一次因為足球比賽拖延的時間太長了，因而錯過了你最喜歡的偵破劇的開頭。當比賽結束的時候，銀幕上的場景已經從三個發言人變成了一個站在謀殺現場的女演員。在螢幕的底部是一行令你感到痛苦的字：我們的節目已經開始了。
你後悔而絕望。你錯過了整個開頭。接下來的時間裏，你一直在猜測關鍵的事實。在你來之前到底發生了什麼呢？
關鍵對話可能會令你感到同樣神秘和沮喪。當別人陷入沉默或暴力的時候，我們實際上是在他們的行為產生途徑進行過程中加入進來的，因此我們已經錯過了故事的開頭，我們會很迷惑。如果我們不注意，我們會開始為自己辯護。畢竟我們不只是來晚了，而且我們是在別人開始有冒犯行為的時候加入進來的。
打破迴圈。猜猜接下來會發生什麼？當我們受到了別人的報復、指責和辱駡，我們很少會想：天哪，她講了一個多麼有意思的故事呀！是什麼讓她這麼想的呢？相反，我們也會產生同樣不健康的行為。我們會進行反抗，並且會創造出自己的魯莽而醜陋的行為產生途徑。
懂得更多的人會打破這個危險的迴圈，走出交談的內容，建立安全的形勢，使他或她說出行為產生途徑。他們鼓勵他或她擺脫不好的感覺和反應，回到根本原因上。從本質上說，他們是與別人一起回顧他們的行為產生途徑。在他們的鼓勵下，對方從他或她的情感轉移到所作出的結論，然後又回到觀察到的事情上。
當我們幫助別人回顧行為產生途徑、尋找根源的時候，我們不但控制了自己的感情，而且我們也回到了決定情感的地方——感情背後的根源、事實和故事。
準備
什麼時候？我們已經說過，當別人看起來有一個故事或事實要講出來的時候，我們的工作是要邀請他們這樣做。我們的線索非常簡單：別人陷入了沉默或暴力。我們可以看到他們感到不安、害怕或生氣。我們可以看到如果不找出他們情感的根源，我們就會受到他們情緒的影響。這些外在的行為表現就是我們的線索，這時我們要採取一切措施幫助別人回顧他們的行為產生途徑。
怎麼做？我們也說過無論用什麼方法邀請別人說出他們的行為產生途徑，我們的邀請首先要真誠。這很難做到，我們必須在敵對、恐懼甚至指責面前表現出真誠——這引導我們進入下一個問題。
做什麼？我們實際上應該做些什麼呢？什麼才能使他們說出自己的途徑——故事和事實呢？簡單說，這需要傾聽。為了讓別人從行動轉為談論他們的結論和事實，我們傾聽的方式必須使他們在訴說私人的想法時感到安全。他們必須相信在說出自己的想法時不會冒犯別人，也不會因為坦率而受到懲罰。
AMPP四種工具
為了鼓勵別人說出他們的途徑，我們要使用四種有力的傾聽工具，這些工具可以使別人在坦率地說出他們的想法時感到很安全。我們將這四種技巧稱為有力的傾聽工具是因為我們通過縮寫AMPP很容易把它們記住——詢問(Ask)、映射(Mirror)、復述(Paraphrase)和“抛磚引玉”(Prime, Prime原意為給水泵加水，以使其進入工作狀態。此處的意思是你需要先向資訊庫中加入一些資訊，以引出其他人說出對某一問題的看法)。幸運的是，這些工具對於沉默和暴力都是有效的。
通過詢問(Ask)使事情回到過去
鼓勵別人說出他們的行為產生途徑的最簡單、最直接的方式就是邀請他們表達自己的想法。例如，要打破一個僵局，你只要試圖去理解別人的觀點。當我們對這些表現出真正的興趣時，別人就不大會使用沉默或暴力了，例如：“你不喜歡我的新裙子嗎？你是不是要叫員警？”溫蒂得意地笑著說。
“你是什麼意思？”你問，“我想聽聽你擔心的事。”
如果你願意走出爭吵，邀請別人說出發生了什麼，那你就向打破迴圈、找到問題的根源邁出了一大步。
通常的邀請包括：
“發生了什麼？”
“我非常想聽聽你的觀點。”
“如果你的觀點不同的話，請告訴我。”
“不要擔心傷害我的感情。我真的想聽聽你是怎麼想的。”
通過映射(Mirror)證實情感
如果詢問別人不能有所進展，映射能幫我們建立更加安全的形勢。在映射中，我們運用別人的行為產生途徑中我們已知的那一部分，讓他或她安全地進行討論。現在我們知道的是別人的行動和有關他們情感的一些暗示，因此我們就從這裏開始。
顧名思義，映射就好像在別人的面前豎起一面鏡子——描述他們的樣子和行為。當我們使用映射的時候，儘管並不知道他們的故事和事實，但我們可以看到他們的行為，並且得到關於他們情感的暗示。
當別人的語氣或動作(情感的暗示)與他或她所說的話不一致時，這個工具尤其有用。例如：“別擔心，我很好。”(但是這個人說話時的表情說明他實際上非常不安。他皺著眉，到處看著，用腳踢著地。)
“真的嗎？從你說話的方式來看，你並不是這樣的。”
我們可以解釋當對方說一件事的時候，她或她的語氣或身體動作卻說明另一件事。通過這樣做，我們既顯示了我們的尊重，又表達了對他或她的關心。
映射中最重要的因素就是我們的語氣。並不是我們知道了他們的情感就可以建立安全的形勢。當我們的語氣告訴對方無論他們的感覺是什麼我們都能接受時，安全的形勢就建立了。如果我們能夠做得很好，對方就不會通過行為表達他們的情感，而會有信心與我們談論他們的情感。
因此，當我們描述我們看到的情況時，我們要保持平靜。如果我們表現得很不安，或者好像不喜歡別人所說的話，那我們就不能建立安全的形勢。相反，我們證實了他們的懷疑，他們會繼續保持沉默。
映射的例子包括：
“你說你很好，但是從你的語氣上來看，你好像很不安。”
“你好像很生我的氣。”
“你面對他的時候好像很緊張。你確信你願意做這件事嗎？”
通過復述(Paraphrase)瞭解故事
詢問和映射可能會幫助你得到別人的一部分故事，當你得到了有關別人的感受的一些線索後，你就可以通過復述你所聽到的話來建立更加安全的形勢。注意，這並不是簡單的鸚鵡學舌，而是要把資訊用你自己的話說出來——通常是簡略的形式。
“讓我們看看我是不是理解對了。你感到不安是因為我說了一些關於你的衣服的話。我說它們太過時了。”
和映射一樣，復述的關鍵是保持平靜和鎮定。我們的目標是建立安全的形勢，並不是要嚇唬對方，或暗示談話將變得很困難。要集中注意力，思考一個有理智的、正直的人是如何建立這種行為產生途徑的。這樣做可以使你不會生氣或辯護。復述一下別人所說的話，並且暗示這沒有問題，你在試圖去理解，他或她直率地講出來是安全的。
不要逼得太緊。讓我們看看自己在做什麼。我們可以看出來他或她還有更多的話要說。他或她陷入了沉默或暴力，而我們想知道這是為什麼。我們希望回到根源(事實)上，只有這樣我們才能解決問題。為了鼓勵別人說出真相，我們使用了三種傾聽技巧——詢問、反映和復述，但是別人仍舊感到不安，還是沒有解釋他或她的事實或故事。
現在該怎麼辦呢？這時，我們也許要後退一步。因為在一段時間之後，我們讓別人感到安全的手段可能會被別人認為是騷擾，甚至是刺探別人的消息。如果我們逼得太緊了，就破壞了共同目標和尊重。別人可能會認為我們的目標就是從他們那裏得到我們想要的東西，並且認為我們並不關心他們。因此，我們要後退一步，不要再試圖去尋找別人情感的根源，而是優雅地退出，或者問問他或她希望什麼事情發生。詢問別人想要什麼可以幫助他們把思路轉移到解決問題上來，從而遠離進攻或回避。這樣做也可以幫我們瞭解他們所認為的問題的原因。
當沒有結果時可使用“抛磚引玉”的技巧
另一方面，有時你有可能認為別人願意開口說話，但是仍舊感到不安全。或者他們仍舊在使用暴力，腎上腺激素的效力還沒有消除，並且他們還沒有解釋為什麼會生氣。當出現這種情況時，你可能會需要試一試“抛磚引玉”的技巧。在你認為別人仍舊有話要說，並且如果你再努力一下就會說出來的情況下，你可以使用這種技巧。
幾年前，我們一位作者曾經和一隊領導人物一起工作，他們決定在一個車間中加一個下午班。由於機器沒有達到完全的利用，如果讓場地空著，不加上3點至午夜的班，公司要承受很大的損失。這當然意味著現在白天工作的工人需要每兩周倒換一次夜班。這是一種痛苦但必須的選擇。
當公司領導開會宣佈這個不受歡迎的決定時，工人們都沉默了。顯然他們不高興，但沒有人說話。運營經理擔心人們會誤解公司的行為，認為這完全是為了賺錢。事實上，這塊場地是賠錢的，而這個決定也是考慮了員工的利益的。沒有兩班倒，他們就沒有工作了。他也知道讓人們倒班，在下午和晚上遠離家人，會給他們造成可怕的負擔。
在人們坐在那裏生悶氣的時候，這位經理盡了最大的努力來讓他們說話，從而保證他們
不會懷著沒有得到化解的問題離開。他使用了映射的技巧：“我可以看出來你感到很不安——誰都會這樣。有沒有我們可以做的事？”沒有人說話。最後，他使用了“抛磚引玉”的技巧，就是說，他盡了最大的努力猜測他們在想什麼，然後用一種合適的方式把他的猜測說出來，讓人們覺得談論這樣的問題是沒有關係的。他接著說：“你們是不是認為我們這樣做的惟一原因就是掙錢，而且我們根本不關心你們的個人生活？”
短暫的停頓之後，有人回答：“嗯，當然，看起來就是這樣。你知道這會給我們造成多大的麻煩嗎？”然後別人也插了進來，討論就這樣開始了。
這種技巧只有在別的技巧都不起作用的時候才能使用。你確實想聽取別人的意見，而且關於他們的想法你有很好的猜測。“抛磚引玉”是一種誠懇的做法，我們首先要冒風險，可能會遭到別人的攻擊，然後才能重建安全的形勢，希望別人能說出他們的想法。
如果他們是錯的該怎麼辦
有時當別人的觀點與你的完全不同時，你可能會覺得真誠地探尋別人的觀點是很危險的行為。他或她可能是徹底錯誤的，而我們卻平靜而鎮定。這使我們很緊張。
為了消除我們在探尋別人途徑時的緊張情緒——不論它們看起來多麼不同或荒謬，記住我們只是在試圖理解他們的觀點，而不必同意或支持它。我們理解別人的行為產生途徑，並不是要把它當成絕對的事實來接受，還會有很多時間讓我們說出自己的途徑。現在我們只是試圖瞭解別人的想法，以理解為什麼他們會這樣想，會這樣做。
探尋溫蒂的途徑
現在我們把這幾種技巧運用到一個事例中。我們回到溫蒂的事例上來。她剛剛結束和那個令你害怕的傢伙的約會回到家裏。你猛地拉開門，把溫蒂拽進屋，然後又鎖上門。然後你開始和她談話。
溫蒂：你怎麼能這麼讓我難堪？我找到一個喜歡我的男孩，但是現在他再也不和我說話了！我恨你！
你：那不是什麼男孩，那是個未來的囚犯。你應該得到更好的。你為什麼要和他浪費時間？
溫蒂：你毀了我的生活。讓我一個人呆一會！
溫蒂的房門砰的一聲關上之後，你頹然坐到了起居室的椅子上。你的情緒非常激動。你很擔心如果溫蒂繼續去見那個傢伙會發生什麼事。你也受到了傷害，因為她說她恨你。你感到已經對你們之間的關係失去了控制。
因此，你問自己：“我真正想要的是什麼？”當你思考這個問題的時候，你的動機發生了變化。控制溫蒂、維護你的尊嚴的重要性從頂端跌到了底部，現在最重要的目標看起來更加能夠激勵你：“我想知道她的感受是什麼。我希望和溫蒂保持良好的關係，而且我希望她能作出令她自己高興的選擇。”
你不清楚今晚是最好還是最壞的談話時間，但是你明白談話是惟一可以推動事情發展的途徑，因此你要試一試。
你：(敲門)溫蒂？我能和你談談嗎？
溫蒂：隨便。
(你走進她的房間，坐到她的床上)
你：我很抱歉讓你感到難堪。我處理得不好。(通過道歉建立安全的形式)
溫蒂：你經常這樣做。你好像要控制我生活中的每件事。
你：你可以具體談談嗎？(詢問)
溫蒂：(生氣的聲音)這並不是什麼大事。你是我的父親，對不對？
你：從你說話的方式上來看，這好像是件大事。(映射)我真的想聽聽什麼使你認為我想控制你的生活。(詢問)
溫蒂：這樣你就可以舉更多的例子，說明我把事情都弄糟了，對不對？我總算找到了一個能接受我的朋友，而你又要把他趕走！
你：因此你感覺我不同意你，而你的朋友卻同意你？(復述)
溫蒂：不只是你。我所有的朋友都有很多男孩喜歡，而道格(Doug)是第一個喊我名字的男生。
你：我知道當別人引起男生的注意而你沒有的時候，你感到很難受。我可能也會有同樣的想法。(復述)
溫蒂：那你怎麼還那麼讓我難堪呢？！
你：親愛的，我這樣說可能會傷害你。我想你開始穿不一樣的衣服，和不同的朋友呆在一起，是不是因為你感到沒有得到男生、父母和其他人的關心和重視呢？這是不是其中一個原因？(“抛磚引玉”)
溫蒂：(靜靜地坐了很長一段時間)為什麼我這麼醜？我真的想改變我的樣子，但是……
從這裏開始，談話走到了真正的問題上。父親和女兒一起討論發生了什麼，最後相互得到了更好的理解。
記住你的ABC
假設你已經盡了最大努力來讓別人感到安全。經過了詢問、映射、復述和“抛磚引玉”，別人終於張嘴說出了他們的途徑，現在該輪到你說了。但如果你不同意該怎麼辦呢？別人的事實有一些是錯的，他或她的故事完全是編造的，至少和你的故事完全不一樣。現在怎麼辦呢？
同意(Agree)
當你觀察家庭或工作組激烈爭吵的時候，經常會注意到一個非常困惑的現象。雖然各方在激烈地爭吵，實際上，他們的觀點是非常一致的。他們關於每一個重要事情都有一致的觀點，但他們還是會鬥爭。他們可以把一個微妙的差別演變為氣憤的爭論。
例如，昨晚你們十幾歲的兒子又回來晚了。你們夫婦兩個整個早上都在討論他的違規行為。上一次詹姆斯回來晚了，你們決定教育他一下。但是現在你感到很不安，因為另一方撤銷了上一次的做法，暗示詹姆斯這星期還可以參加一次足球賽。但是最後你們發現這只是一場誤會。你們兩個都決定要教育他——這是中心事件。你認為對方違背了你們的協議，而實際上，你們只是沒有決定什麼時候進行教育。這時你必須後退一步，聽一下你們兩個說的話，這樣才能意識到你們其實沒有什麼不同意見，而是在意見一致下的爭吵。
多數的爭吵只有5%~10%的事實或故事不一致。雖然人們最終必須解決這些不同，但你不能從這裏開始，而要從共同點開始。
這裏有一個簡單的辦法。如果你完全同意別人的途徑，那就說出來，然後繼續解決下面的問題。同意的時候就要說同意，而不要把同意變為爭論。
補充(Build)
當然我們大多數人由同意轉變為爭吵的原因是我們對別人所說的話的一部分持不同意見，不管那一部分有多小。當不同意見出現的時候，我們會像逃犯一樣逃避。
實際上，我們從小就接受訓練來發現細小的錯誤。例如，我們在上幼稚園時就明白，如果你知道正確答案，你就是老師的寵兒。正確永遠是好的。當然，如果別人有正確的答案，那他們就會成為寵兒，因此第一個有正確答案就更好了。你學會在別人的事實、思想或邏輯中尋找最微小的錯誤，然後指出這些錯誤。以別人為代價獲得正確是最好的。
當你接受教育之後，你就成了尋找微小的差別並把這些錯誤進行誇大的專家。因此當別人給出了一個建議(基於事實和故事)，你就會開始尋找不同意見。當你真的找到了一個細微的差別後，你就會進行誇大，好像把速食變為一頓正餐一樣。這樣你們就不能保持健康的談話，最後會發展成為意見相同的爭吵。
另一方面，當你觀察有技巧的對話者時，你會清楚地發現他們不會每天做這種尋找微小差別的遊戲——也就是尋找細微的差別，然後大聲地說出來。實際上，他們會尋找共同點。因此，他們經常會用這樣的話開頭：“我同意。”接下來他們談論他們同意的部分。至少，他們是從這兒開始的。
當對方僅僅是遺漏了一部分時，有技巧的人會首先同意他們的話，然後在此基礎上補充自己的觀點。他們不會說：“錯了。你忘了指出……”而是會說：“當然。另外，我注意到……”
比較(Compare)
最後，如果你確實不同意，那你可以比較自己和別人的行為產生途徑。就是說，不要說他或她的觀點是錯的，而要說你的觀點是不同的。事實上，他或她可能是錯的，但是在你聽完兩方面的故事之前是不能確定的。現在，你所知道的只是你們是不一樣的。因此不要說“錯”，而是要以試探性但又直接的話來開頭，例如：“我的觀點是不一樣的，讓我來解釋一下。”
然後，使用第七章講過的技巧來說出你的途徑，也就是說，從說出你觀察到的事實開始，試探性地說出你的觀點，並邀請別人來檢驗。在說出你的途徑之後，邀請別人幫你與他們所經歷的事情進行比較，然後一起尋找和解釋你們之間的不同。
總之，為了便於記住這些技巧，可以想一下ABC。當你同意(Agree)的時候就表示同意；當別人遺漏了關鍵部分的時候要補充(Build)；當你的意見不同時要運用比較(Compare)。不要把不同的意見轉變為爭吵，最後導致不健康的關係和不好的結果。
總結——探尋別人的途徑
為了鼓勵資訊的自由流動，幫助別人擺脫沉默或暴力，就要探尋他們的行為產生途徑。以一種好奇和耐心的態度開始，這能幫我們重建安全的形勢。
然後，使用四種有力的傾聽技巧來回顧別人的行為產生途徑，一直到它的起源。
娒 詢問。以表明對別人的觀點感興趣開始。娒 映射。通過以尊重的方式獲知別人的情感來增進安全的形勢。娒 復述。當別人開始說出他們故事的一部分時，重複你所聽到的，這不僅能表明你已經知道了，而且表明對他們來說，說出心裏的想法是安全的。娒 “抛磚引玉”。如果別人仍舊退縮，那就要用“抛磚引玉”的技巧。盡你最大的努力猜測他們的想法和感受。
當你開始說出自己的想法時，記住：
娒 同意。當你同意的時候就表示同意。娒 補充。如果別人遺漏了什麼，先同意別人的話中你同意的部分，然後補充你的觀點。娒 比較。當你們的觀點確實不同時，不要說別人是錯的。要比較你們兩個的觀點。
是的，但是……——關於一些困難情況的建議
--------------------------------------------------------------------------------
在我們(作者)教授這些材料時，我們已經習慣了人們說這樣的話：“是的，但是我的情況比那些要更加困難！”或“是的，但是我要對付的人並不那麼配合。另外我所面臨的多數問題都出乎意外，我根本沒有做好準備。”總之，人們可以想出許多理由來說明為什麼我們的技巧不能應用在他們所關心的情況下。
娒 “是的，但是如果別人做了一些非常微妙的事情該怎麼辦呢？這些事情會使你發瘋，但很難覺察出來。你如何處理這樣的情況？”娒 “是的，但是如果我的伴侶拒絕談論任何重要的事情怎麼辦？你不能強迫一個人與你對話。”娒 “是的，但是如果我不能儘快平靜下來怎麼辦？我知道不要帶著生氣的情緒上床睡覺，但是有時我覺得自己需要單獨呆一會兒。我應該怎麼辦？”娒 “是的，但是如果我不相信另外一個人怎麼辦？我應該怎樣處理這種情況？”娒 “是的，但是如果我的老闆和伴侶都過於敏感，不能接受別人的意見。我是不是應該把事情放到一邊呢？”
實際上，我們講過的對話技巧適用於你能想到的任何問題。然而，因為總有一些問題要比其他問題更困難，因此我們選擇了17種困難情況。我們會在每個例子中講一到兩個我們的想法。
性或其他方面的騷擾
“是的，但是別人並沒有非常明顯地騷擾我，可我不喜歡別人對待我的方式。我如何能夠提出這個問題，而又不會樹立起敵人呢？”
危 險 點
某些人的一些言辭和動作讓你覺得是對你的冒犯，這個人並不經常這樣做，而且他或她也非常敏感，你並不能確定人力資源部或你的老闆是否能夠幫助你。你應該怎麼辦呢？
在這種情況中，我們很容易認為騷擾者擁有權力。好像按照一般的禮儀規則，別人可以有不合適的舉動，然而如果你想提出來的話，你就好像做的有些過分了。
一般來說，如果能夠在私下裏進行相互尊重並且非常堅決的討論，絕大多數這樣的問題都會得到解決。你最大的問題在相互尊重這個環節。如果你已經對這種行為忍受了很長的時間，你就會針對騷擾者編造出一個非常可怕的壞人的故事。這樣的故事會激起你的情緒，讓你想沖進去用機槍掃射他——也許僅僅是通過你的身體語言。
解決辦法
把其餘的故事講出來。如果你在談話之前已經對這種行為忍受了很長時間，那你就繼續把它藏在心裏。這會幫助你把這個人看成一個有理智的、正直的人——儘管他或她的某些行為並不符合這種描述。
當你對別人能夠感到一絲尊重的時候，你就可以開始了。在建立了交談的共同目標之後，要說出你的行為產生途徑。例如：
“我想和你談談出現在我工作中的一些問題。這件事很難說出口，但是我認為如果說出來的話會幫助我們成為更好的隊友。可以嗎？”(建立共同目標)
“當我走進你的辦公室的時候，你經常用眼睛由上至下打量我的身體。當我和你一起坐在電腦前面的時候，有時你會把你的胳膊放在我的椅背上。我想你可能並沒有意識到你在這樣做，因此我必須提出來，因為這樣的動作使我感到不舒服。你怎麼看這件事？”(說出我的途徑)
如你能在私下裏以相互尊重但堅決的態度進行談話，大多數有問題的行為都會停止。記住，如果行為超過了某種界限，你一定要報告人事部門，來確保你的權利和尊嚴得到保護。
我的過分敏感的配偶
“是的，但當你的配偶過分敏感的時候你該怎麼辦呢？你試圖給他或她一些建設性的建議，但是他或她的反應過於強烈，使你不得不沉默下來。”
危 險 點
夫妻往往在婚姻的第一年達成一種默契，這種默契將會影響他們在今後婚姻生活中的交流方式。比如一方非常容易生氣，不能接受意見，或者另一方提意見的方式不太好。在任何一種情況下，他們都會達成一種默契，相互之間什麼都不說，生活在沉默中，只有在問題發展到非常嚴重的時候才會進行討論。
解決辦法
這通常是一個不知道如何說出你的途徑的問題。當某件事困擾你的時候，要儘早控制它。對比也能對你帶來幫助。“我並不是想誇大這件事，只是想在對它失去控制之前處理掉。”描述你所觀察到的具體行為。“當吉米把他的屋子弄得一團糟的時候，你使用嘲諷的語言來引起他的注意。你稱他為‘豬’，然後笑一笑，表示你並不真的這樣認為。”嘗試性地解釋事情的結果。“我並不認為這樣做會得到你想要的結果。他並沒有領會到你的暗示，並且我擔心他已經開始憎恨你了。”(你的故事。)鼓勵性嘗試：“你有什麼不同的看法嗎？”
最後，學會觀察安全受到威脅的信號，並且建立起安全的形勢。當你很好地說出了事情的經過，而對方開始為自己辯護的時候，不要得出這樣的結論：這件事不能討論。仔細地想想你的方式。走出談話的內容，盡力使你的伴侶感到安全，然後試著再一次直率地說出你的觀點。
當夫妻不能給對方有益的建議時，他們就失去了一生的相互信任和幫助。他們會失去成百上千次幫助對方提高交流效果的機會。
不能達成一致
“是的，但是我的隊友非常虛偽。我們聚在一起討論改進辦法，但是他們並不按照他們
已經同意的方法去做。”
危 險 點
表現最差的團隊會把問題繞開。在好的團隊中，老闆會親自處理有問題的行為。而在最好的團隊中，每個成員都會對問題負一部分責任。如果團隊成員看到別人違背了團隊達成的一致意見，他們會馬上直率地說出來。等待或者期望老闆來做好團隊成員應該做的事是非常危險的。
解決辦法
如果你的隊友沒有去做你認為她或他應該做的事情，你應該馬上說出來。
我們意識到這一點是在觀察到下面這個情況之後。一組公司領導者達成一致意見，暫時擱置所有可以擅自決定的費用，用閒置下來的現金來渡過短期的難關。這項策略在會上聽起來很好，但是第二天一個團隊成員匆匆忙忙地跑回來，向一家公司預付了6個月的諮詢工作的費用——這項工作看起來好像是擅自決定的。
這個隊友看到一位領導準備支付預付款，但是他並沒有意識到這會是一次關鍵對話，將會決定整個團隊在這件事情上是團結在一起還是產生分歧。相反，他認為讓這個人來負責應該是老闆的責任。他什麼都沒有說。而當老闆發現這件事的時候，公司的策略已經被違反了，錢也已經花出去了。支持新策略的激情受到了打擊，而團隊也陷入了現金不足的困境。
當團隊試圖推行重大的改進或大膽的創新時，他們應該隨時準備在某個成員不遵守協議時指出問題所在。成功並不是建立在絕對地遵守新的規則上，而是在於每個成員在發現別人轉向原有規則的時候都能夠與之進行關鍵對話。
對權威言聽計從
“是的，但是我手下的人只說他們覺得我想聽的話。他們不會主動解決重要問題，因為他們害怕我不同意他們的做法。”
危 險 點
當別人對領導言聽計從——或者領導者自己感到別人在阿諛奉承的時候——他們經常會犯下面兩個錯誤：或者會錯誤地判斷原因(害怕)，或者試圖用簡單輕率的命令來消除別人言聽計從的態度。
錯誤判斷。通常領導自己是害怕的根源，但是他們卻否認這一點。“我？我從不讓別人覺得不舒服。”他們還沒有學會觀察，他們不知道壓力下的行為方式。儘管他們不承認，但是他們的行為方式、講話時絕對的態度，以及他們對於自己的權威的微妙運用都引起了別人的害怕，並且最終導致了言聽計從。
還有另外一種錯誤的判斷：對於那些阿諛奉承的下屬，領導通常會認為他們做了什麼錯事，其實他們還生活在前任領導的陰影裏。這些領導可能會盡全力做到開放，支援別人的工作，加入到下屬的工作中。但是儘管他們進行了種種努力，別人還是會和他保持距離。通常，人們會把領導當成名人或統治者來對待，而不管他們其實並沒有做過像是獨裁者的事情。
在你做任何事情之前，你都應該明確你是否是事情的根源，你是否還生活在前任的陰影中，或者是否這兩個原因同時存在。
用命令消除言聽計從。許多領導會尋求最簡單的道路。他們會直接告訴別人不要言聽計從。
“好像你同意我的意見僅僅因為我是老闆，而不是因為我的話有道理。”
“當然了！”
“我希望你今後不要再盲目順從我，對我言聽計從了。”
“好的。老闆！”
面對這種根深蒂固的態度，你往往會陷入兩難的境地。如果你什麼都不說，這種態度將會繼續；如果你說什麼，你可能會無意中鼓勵了這種態度的繼續。
解決辦法
從我做起。發現你在這個問題中所扮演的角色，不要問你的直接下屬。如果他們已經對你言聽計從了，他們會掩蓋問題。諮詢一個和你職位相同，並且可以在工作中觀察你的人，向他尋求最真實的意見。是不是你的所作所為讓別人盲目地順從你？如果是的話，那是哪些做法導致了這樣的結果呢？探尋這位同事的途徑，讓他或她指出你具體的行為。一起制定一項改變計畫，並付諸實踐，然後繼續尋求回饋意見。
如果問題來源於前任的陰影(前任領導的行為)，就要進行公開的討論。在小組或團隊會議上提出這個問題，然後諮詢別人的意見。不要試圖命令別人改掉這個毛病，因為你做不到。鼓勵冒險者，鼓勵試驗。當別人表達與你相反的意見時，要感謝他們的誠實。如果你不能從別人那裏得到不同意見，就自己想想不同的意見。要讓人們知道對於所有的意見都可以產生質疑。如果必要的話，你可以離開屋子，給別人一些自由的空間。
錯誤的信任
“是的，但是我不知道該怎麼做。我不知道還能不能相信這個人。他曾經錯過了一個非常重要的項目截止日期。現在我不知道還能不能再相信他。”
危 險 點
人們往往認為信任是某種特定的東西，你或者擁有它或者沒有。你或者信任某個人，或者不信任這個人。這給信任增加了太多的壓力。“你說我不能在半夜還呆在外面是什麼意思？你不信任我嗎？”你十幾歲的兒子這樣問道。
你不必給某件事完全的信任。實際上，信任是有程度的，是非常具體的。它還有兩個因素：動力和能力。例如，你可以信任我，讓我去掌管CPR，我有了動力。但是你不可以相信我會做得很好，因為我什麼都不懂。
解決辦法
處理信任問題要對事不對人。
當你希望重新信任別人的時候，不要把障礙設得過高。你可以試著在當前的情況下信任他們，而不要在所有事情上都相信。你不必在每件事情上都信任他們。為了讓你自己處於更加安全的地位，要把你的擔心說出來。嘗試性地說出你所見到的事情：“我感覺你只是告訴了我們你計畫中好的一面。我要聽一聽可能存在的風險，然後我才能放心。可以嗎？”如果他們在耍手腕，要對他們進行警告。
另外，不要把你的不信任當成一根棍子來懲罰別人。如果他們在某一領域讓你不能信任，不要輕易懷疑他們的整個人格。如果你給自己講了一個壞人的故事，誇大了別人的不可信，你就會越來越覺得他們不值得信任。這樣你就陷入了一個自我否定的迴圈，而你不希望發生的事情也就越來越多。
不願談論任何嚴肅的事情
“是的，但是我的配偶就是你前面講過的那種人。你知道嗎，我試圖進行一次有意義的談話，試圖解決一個重要的問題，而他或她卻總是後退。我該怎麼辦？”
危 險 點
人們往往會抱怨別人不願意進行對話，其實這不是問題所在。如果別人不願意談論艱難的話題，那是因為他們認為這樣做不會帶來任何好處。或者他們並不擅長對話，或者你不擅長，或者你們兩個都不擅長——或者只是他們這樣認為。
解決辦法
從我開始。你的配偶可能厭惡所有的關鍵對話，即使和一個有技巧的人談話也一樣。不管怎樣，你自己是你惟一可以改變的人。從一個較為簡單的挑戰開始，不要一開始就進入最艱難的話題。盡你最大的努力建立安全的形勢。一直觀察你的配偶什麼時候開始感到不安。使用嘗試性的語言，將目標和結果分離開。“我非常確信你的目標不是……”如果你的配偶堅持不願談論他或她的問題，你要學習如何探尋別人的途徑，一旦有機會你就要練習這種技巧。總之，從簡單開始，然後慢慢把你的對話技巧展現出來。
現在已經說了很多，你還要練習你的耐心。不要嘮叨，不要失去希望，從而轉向暴力。每一次你開始攻擊或侮辱對方，你的做法都會給你的配偶一份新的證據：關鍵對話沒有什麼用處，只能帶來傷害。
如果你能經常保持最好的對話行為，你們之間的關係就會越來越安全，而你的配偶也會更有可能得到你的暗示，配合你的談話。
在你看到一些改進的跡象時，你可以邀請你的配偶談論你的談話方式，通過這樣做來加速改進的步伐。在這裏你的挑戰是通過確立共同目標以建立安全的形勢。你需要幫助你的配偶看到進行這次談話的理由——這個理由要足夠有力，使他或她自願加入到談話中來。
你可以說一下你認為進行這次談話和不進行這次談話的後果是什麼(積極和消極兩個方面)，解釋一下這對你們兩個人以及你們的關係意味著什麼，然後邀請你的配偶來幫你提出你認為非常困難的話題。依次描述你們兩個人計畫如何處理這個問題，然後討論一下相互幫助共同提高可能會帶來的好處。
有時如果你很難談論一個困難的話題，你可以簡單地說明你如何來談論這個話題。這樣可以引入談話。
模糊但令人煩惱
“是的，但是我在想的這個人並不會做什麼大膽的、讓人難以接受的事——沒有什麼值得寫的——只是一些很微妙的事情，但是簡直快要逼我發瘋了。”
危 險 點
如果別人只是在一些不太具體的小事上讓你感到厭煩，也許他們所做的事並不值得進行一次談話。可能問題並不是出在他們的行為，而是你的忍耐力。例如，一位領導哀歎道：“我的員工真的讓我感到很失望。你看看他們的頭髮有多長。”其實這些有問題的員工並沒有和什麼人有過接觸，他們頭髮的長度也和工作表現沒有任何關係。這位老闆完全沒有理由說任何話。
然而，如果別人的行為真的是微妙但不可接受的，那你就要回顧一下你的行為產生途徑，明確指出別人的具體行為，否則你就沒有什麼可以討論的。抽象的描述以及模糊的結論或故事在關鍵對話中是站不住腳的。例如，在你們的家庭聚會中，你的哥哥經常隨意諷刺別人，他的話並不值得討論。你想談的是這些諷刺的語言使每次家庭聚會感覺很不好。記住，明確事實是關鍵對話之前所必須完成的作業。
解決辦法
追溯你的行為產生途徑的根源。明確具體的行為並且做上標記。在你做完了這項作業之後，考慮一下你做過標記的行為，確保你關於這些行為所講述的故事是重要的，值得進行一次對話。然後建立安全的形勢，說出你的行為產生途徑。
沒有顯示主動性
“是的，但是我的團隊中的一些成員只做要求做的事，一點兒都不多做。如果他們遇到了問題，他們只會簡單地採取措施進行補救。但是如果他們的努力沒有奏效，他們就會停下來。”
危 險 點
大多數人會傾向於談論不好的行為，而不是好的行為。當有人真的把事情辦砸了，領導和父母就必須採取行動。然而，當有些人僅僅是做得不夠好時，我們就不知道該說什麼了。
解決辦法
建立新的更高的期望值。不要針對某個具體的事件，而要針對整體形勢。如果你希望某個人表現出更多的主動性，你就要告訴他或她。舉出具體的例子，說明當這個人遇到困難時只試了一次就停下來了。明確你做了什麼。在一起集思廣益，想想這個人應該怎樣做才能堅持，更加有創造性地獲得解決辦法。
例如，“我讓你在我出差回來之前一定要完成一項任務。你遇到了困難，試圖和我聯繫，卻僅僅給我四歲大的孩子留了一條口信。你應該怎麼做才能和我在路上取得聯繫呢？”或者“如果建立一個備用方案應該怎麼做呢？”
要注意你用來彌補別人缺乏主動性的方法。你是否讓自己承擔起了跟進的責任？如果是這樣，與那個人談話讓他承擔起這個責任。你是否讓不止一個人來執行同一項任務，以確保任務的完成？如果是這樣，與你最先指派的人談話，讓他及早向你彙報項目的進展，這樣你就可以在需要的時候才派別人參與這項工作。
不要把別人缺乏主動性的想法用行動表現出來，而是要說出來，並且最終達成一致，讓隊員負起責任，並且及早向你彙報，這使你不至於高高在上，一無所知。
一種固定模式
“是的，但是這不只是一個單獨的問題。我不斷和別人談論同一個問題，我感到自己要麼就成為一個嘮叨的人，要麼就要忍受這個問題。現在該怎麼辦呢？”
危 險 點
一些關鍵對話進行的非常糟糕，這是因為你進行了錯誤的交談。你和一個第二次開會遲到的人談過了話。當第三次遲到的時候，你的熱血開始沸騰了。你咬著嘴唇，又一次對他進行了溫柔的提示。最終，當你的怨恨聚集起來時(因為你向自己講了一個醜陋的故事)，你就陷入了暴力，你會對他進行諷刺或嚴厲的批評，但是最終你會在別人的眼裏會變得非常愚蠢，因為這樣的反應對於這樣微小的錯誤來說過於嚴厲了。如果你不斷回到最初的問題(遲到)，而不提出新的問題(沒有遵守承諾)，你就陷入了電影《偷天情緣》(Groundhog Day)的情節。我們用電影《偷天情緣》來比喻這個問題，如果你每次都回到相同的最初問題，你就會像電影中的比爾·莫里一樣——一遍又一遍地重複相同的情景，而不去處理更大的問題。這樣最終什麼都不能解決。
解決辦法
學會觀察，尋找一些行為模式。不要只關注某一件單獨的事情，要注意某一段時間裏的行為，然後通過談論這種模式來說出你的行為產生途徑。例如，如果一個人開會遲到了，並且答應今後會改進，那麼下一次談話就不應該是關於遲到的問題，而是關於他或她沒有遵守承諾的問題。這是一個更重要的問題，是關於信任和尊重的問題。
有時人們的情緒相對於他們在談論的錯事來說會顯得過於激動。如果你真正感到煩惱的是一種模式，而你所談論的卻是最近發生的一件事，那你的情緒就會顯得過分。相反，當你進行正確的談話時就會發生非常有趣的事，你的情緒會平靜下來。在你談論真正折磨你的事情——固定的模式——的時候，你可以做到更加冷靜和有效。
不要陷入某一件事情，否則你會顯得過於斤斤計較，要談論整體的模式。
我需要時間冷靜一下
“是的，但是別人總是告訴我不能帶著生氣的情緒上床睡覺，把問題留到明天。這永遠是對的嗎？”
危 險 點
一旦你生氣起來，往往很難再平靜下來。你給自己講了一個醜陋的故事，你的身體也做好了戰鬥的準備，現在你盡力不要表現出來——只是你的身體跟不上你的大腦的變化。那你應該怎麼辦呢？儘管你的直覺在告訴你要退出來，用一段時間冷靜一下。這時你是否還要保持對話呢？因為媽媽曾經說過：“不要帶著生氣的情緒睡覺，把問題留到明天。”
解決辦法
好吧，你的母親並不是絕對正確的。她說不要遺留下重要的問題是正確的，但是她說要堅持討論而不管你的情緒如何是錯誤的。你需要單獨呆一會兒，過一段時間再繼續討論是完全可以的。然後，在你的腎上腺激素已經消除，你有時間考慮這件事的時候再開始談話。你們之間要達到共識，暫停並不代表沉默。實際上，這是一個非常健康的對話的例子。
另外還有一件需要注意的事。告訴別人他們需要冷靜或者需要暫停一段時間並不是一個好主意。他們可能真的需要時間，但是你告訴他們的時候往往會帶有居高臨下的口氣。“花十分鐘時間，冷靜一下，然後再回來找我。”對待別人的時候，要追溯到他們生氣的根源，回顧他們的行為產生途徑。
無盡的藉口
“是的，但是我十幾歲的兒子是一個找藉口的專家。我和他談論一個問題，而他總是會找到一個新的理由來解釋這不是他的錯。”
危 險 點
我們很容易就會陷入一連串無休止的藉口中——特別是當別人不想做你要求他們做的事，並且他們認識到只要他或她給你一個似是而非的理由，他們就可以獲勝了。
“我在兒子去學校之前就去上班了，而他總是遲到。第一天他告訴我他遲到是因為鬧鐘壞了。第二天我們給他買的那輛舊車又出了毛病——他這樣說。後來是他的朋友忘了來接他。再後來是他著了涼，沒有聽到他的新鬧鐘的鈴聲。然後……”
解決辦法
對付有想像力的人時，要先發制人，制止所有新的藉口。要致力於解決整體的問題，而不僅僅是所說的理由。例如，第一次遲到時，可以致力於去修好鬧鐘——以及所有可能擋在道路中的問題。修理鬧鐘僅僅是處理了一個可能的原因，要讓這個人去處理整個問題——遲到。
“因此你認為如果你有一個新鬧鐘，你就可以按時到學校了，是嗎？沒問題，不管做什麼都要保證你能按時到學校。你能保證明天在8點整到學校嗎？”
記住，當各種藉口越積越多時，就不要談論最近的一個藉口了，而要談論這種整體的模式。
犯上(或者過分的不尊重)
“是的，但是如果和你談話的這個人不但生氣，而且變得不尊重時該怎麼辦呢？你應該怎麼處理這樣的情況？”
危 險 點
當你和員工(甚至自己的孩子)討論艱難的話題時，他們經常會採取一些過分的舉動。他們會把一次友好的辯論變為激烈的爭吵，然後轉變為犯上或者過分的不尊重。
問題是，犯上這樣的事很少發生，經常會讓領導大吃一驚，因此他們往往會需要時間考慮怎樣做。在他們這樣做的時候，就會放過那些採取了過分舉動的人。更糟糕的是，他們表面上的漠不關心實際上成了今後這種行為的幫兇。另一方面，感到吃驚的父母往往會針鋒相對，生氣地責駡孩子。
解決辦法
對於犯上的行為不要表現出一絲一毫的容忍，馬上指出這種行為，但要保持尊重。把話題從當前的問題轉移到這個人的行為，在不敬升級為侮辱或犯上的行為之前進行制止，讓別人知道他或她對某件事的熱情走向了一條危險的道路。“我想把話題從時間安排問題上轉移一下——過一會我們再回來討論。你這樣身體向我傾斜並且提高嗓門看起來很不尊重。我希望能解決你所擔心的問題，但是如果你繼續這樣做的話，我很難做到。”
如果你不能及早把問題制止住，那你就要和人事部門討論這種的問題，並且從他們那裏尋求幫助了。
因為說了可怕的話感到後悔
“是的，但是有時我會讓一個問題持續很長時間，然後當我提出來的時候，我會說一些很可怕的話。我應該怎樣進行彌補？”
危 險 點
當別人所做的事妨礙了我們，我們會編造一個故事，講述他們是如何錯誤和不好，而這時我們可能會進行不健康的交談。當然，當我們給自己講了一個醜陋的故事時，這個故事只會越來越壞。存在心裏的故事不會隨著時間的推移而變好——它們會發酵。然後，當我們最終不能控制時，我們就會說一些讓自己後悔的話。
解決辦法
首先，不要壓制你的故事。要較早地運用你的交談技巧，在故事變得過於醜陋之前講出來。第二，如果你已經讓問題積累起來了，那就不要在生氣的時候進行關鍵對話。把事情放一段時間，直到你可以平靜地討論這件事情的時候再進行討論。然後運用你的技巧，解釋你所看到的和聽到的，再嘗試性地講述最簡單、對別人最沒有冒犯性的故事。“你剛才告訴我的鄰居我是個傻瓜，你的講話方式讓我很不舒服。你說話的時候一直在笑。我覺得你好像是看到別人給我不好的建議而幸災樂禍。是不是這樣？”
如果你確實說了可怕的話——“你太殘忍了，你知道嗎？你喜歡傷害我，這讓我覺得噁心。”——你就要道歉。你不可能讓別人忘記這件事，但你可以道歉，然後說出你的途徑。
容易惹人生氣的、私人的話題
“是的，但是如果某個人有衛生方面的問題該怎麼辦？或者某個人很無趣，因此別人都躲著他或她。你應該怎樣談論像這樣私人的並且敏感的話題呢？”
危 險 點
大多數人像躲避瘟疫一樣躲避敏感的話題。誰又能責怪他們呢？不幸的是，當害怕和錯用的同情壓制了誠實和勇氣時，人們可能會很長時間得不到有用的資訊。
當人們最終說出來的時候，他們往往是從沉默直接陷入了暴力。玩笑、綽號以及其他模糊的提示都是間接的和不尊敬的，同時，你沉默的時間越長，你最終說出這些資訊時的困難也就越大。
解決辦法
使用對比。解釋你並不想傷害這個人的感情，但是你確實想說一些有益的話。建立共同目標，讓別人知道你的目的是值得尊重的。同時，要解釋你對於是否說出這件事也有猶豫，因為這是一件私人的事情，但是因為這關係到這個人的作用，你必須說出來。嘗試性地描述這個問題，不要耍手腕或把許多事堆在一起。描述一下具體的行為，然後轉向解決辦法。雖然這從來就不是什麼容易的談話，但是卻不一定要冒犯或侮辱別人。
文字遊戲
“是的，但是我的孩子們總是玩文字遊戲。如果我告訴他們不應該那樣做，他們會說我從沒對他們說過那樣的話。他們真讓我操心。”
危 險 點
有時父母(或領導)會在油嘴滑舌的人的誘騙下接受不好的行為，這些人有無窮的創造力，他們可以想出很多新的方式來解釋他們為什麼不知道。這些有創造力的人不但能夠編造出創造性的藉口，並且他們能夠不斷這樣做，最終可以把你拖垮。結果，他們可以少做或者做得不好，而努力的、有精力的家庭成員(或員工)最終會不公正地承擔過多的工作。
解決辦法
這是另外一個模式的例子。嘗試性地說明他們玩文字遊戲的方式，讓他們知道他們沒有騙過任何人。在這種情況下，不要集中在行為上，因為有創造力的人總是可以找到新的不恰當的行為：“你沒說過我不能叫她‘傻瓜’”。要既談論行為又談論結果：“當你稱你的妹妹為傻瓜的時候，你傷害了她的感情。以後不要這樣做了，也不要做任何傷害她感情的事了。”
用前面的行為作為例子，讓他們對結果負責。不要被拖進對任何一個具體事件的討論中，而要堅持對整體模式的討論。
沒有警告
“是的，但是有許多好人為我工作，可他們也是經常帶給我驚訝。當他們遇到問題的時候，我總是在一切都晚了的時候才知道，而他們總是會有很好的藉口，我應該怎麼辦？”
危 險 點
那些經常感到驚訝的領導自己導致了這樣的事情發生。第一次一個員工說“對不起，我遇到了一個問題”時，這位領導沒有注意到這件事。他們傾聽這個問題，解決問題，然後轉向一個新的話題。這樣做時，他們好像在說：“讓我吃驚沒有關係。如果你有合理的理由，你可以停下手中的活兒，轉向其他工作，等我來的時候將這個消息告訴我。”
解決辦法
要非常明確地說明一旦你分配了一項任務，就只有兩種可以接受的方式。員工或者按計劃完成任務，或者在遇到了問題時，他們需要馬上通知你，而不能給你帶來意外。如果他們認為必須做另外一項工作，他們也要告訴你。不能出現意外。
明確“沒有意外”這項規則。當第一次別人提出了合理的藉口——但是他或她沒有在問題第一次出現的時候告訴你——要把這一點當成一個新問題來處理。“我們已經達成協議，在有問題時你要馬上讓我知道，但是我沒有接到電話。發生了什麼事？”
對付打破所有規則的人
“是的，但是如果你對付的人總是打破所有的對話規則——特別是在關鍵對話中，你該怎麼辦呢？”
危 險 點
當我們面對一系列對話技巧時，大多數人會在中途失敗。有時我們做得很好，有時做得不好。有些人擅長避免“非A則B的傻瓜選擇”，而有些人擅長建立安全的形勢。當然，你也有非常好的方面。和你在一起的人有各方面的談話才能，但是現在有一個與你一起工作(也許是一起生活)的人完全相反，很少使用任何技巧。該怎麼辦呢？
當然，危險在於這個人並不像你想的那樣壞——你把他或她性格中最壞的部分提了出來——或者他或她真的那麼壞，而你試圖一次解決所有的問題。
解決辦法
讓我們假設這個人在任何時間、對待任何人總是非常壞。你應該從那裏開始呢？讓我們做一個比喻。你如何吃一頭大象呢？當然要一口一口地吃。仔細選擇你的目標。考慮兩個方面：(1)什麼最讓你感到不安？“他或她總是做最壞的設想，講最可怕的故事。”(2)什麼可能是最容易改變的？“他或她很少表現出欣賞某件事。”
尋找對你來說最痛苦或者談起來不太困難的那些方面。找出一個因素，並且從它做起。建立共同目標。組織談話的方式，讓別人對談話保持關注。
“當我們相互感覺非常友好的時候，我非常高興。我希望我們之間能經常有那樣的感覺。有幾件事我想談一談，我相信這些會對我們的關係有所幫助。我們可以談談嗎？”
說出這件事，並且就這件事進行討論，不要嘮叨，不要試圖一次談論所有的事。一次或一天只處理一個方面。
改變你的生活——如何將觀點轉變為習慣\
--------------------------------------------------------------------------------
一天你“偶然聽到”自己在熱切地談論一場專業的摔跤比賽。你談得津津有味，甚至讓自己有些緊張。你暗暗想到：“你知道嗎？現在要拓展我的知識面了。”因此你發誓要進行更加廣泛的閱讀，並且收看科學頻道的三個節目。
同時，你決定要減一點兒肥。合理的飲食和適度的鍛煉不會有什麼害處。另外，你注意到你的時間幾乎都被工作佔據了，於是你發誓要花更多的時間與家人在一起。
更廣的知識面，更健康的身體，更好的家庭——當然你要很快把這些願望轉變為日常的習慣。
但是，這種轉變是很難的。在我們將微小的希望轉變為具體的現實時，獲勝的幾率不易確定。在這樣的情況下，我們要改進自己根深蒂固的交流方式的機會又是多少呢？實際上這依情況而定，有許多因素會影響這種幾率。考慮一下下面的因素。
意外
你第一次被指派主持會議，為了避免尷尬，你在一本書上學會了所有關於會議安排和進展之類的事情。當該由你主持會議的時候，你早早來到會場，擺正了椅子，放好了標誌，並且在每個參加者的座位上擺上一份會議日程。當參加者來到會場的時候，你熱情地和他們打招呼，然後提高嗓門，宣佈會議開始。
掌握會議技巧是非常容易的，因為會議是顯而易見的東西。當你身處會議中時你能夠知道，你和許多人一起做在桌子的周圍，你怎麼可能不知道你在開會呢？同時會議的進程也是可以預測的。你可以做計畫，甚至可以有時間溫習一遍書上的重點部分。
相比之下，關鍵對話就遠遠不是這麼明顯了。你不是坐在一個關鍵對話室中，不能給每個人發一份你的行為產生途徑圖。相反，你會投入到激烈的爭論中，完全沒有時間思考。“哦，是的，我正在進行關鍵對話。這意味著我必須想到我上周讀過的內容。”
討論同樣是難以預測的。沒有人會給你發一份邀請，上面寫著：請你在下周團隊會議之後與我進行一次關鍵對話。因為在這次會議上你將會制定一項政策，而這項政策會惹惱我。危險的爭論在到來之前不會有通知或提示，往往它們的到來都是不受人歡迎的意外。
情緒
情緒也不會有太大的幫助。而且，關鍵對話是以情緒特點決定的。你從談話的內容中走出來關注談話過程的能力是與你的情緒成反比的。你越關心發生了什麼事兒，就越不太可能考慮你自己的行動。
這幾乎是不公平的。事情越是重要，你就越不太可能把你剛剛學會的談話技巧運用出來。不管你是否願意，如果你的腎上腺激素已經開始分泌了，你肯定會陷入壓力下的行為方式。
在意外和情緒之間，很難說哪個是轉變的更大的敵人，它們都會使運用新的技巧變得更加困難。
模式
現在再看看轉變的另外一個敵人——模式。模式是我們在日常談話中預先組織好的語言。它們組成了社會習慣的基礎，往往會使轉變成為幾乎不可能的事情。考慮一下下面的情況。
當我們學習講話的時候，首先是單詞，然後是句子，再後來就是模式。我們準備的單詞越多，就越不必擔心用這些片語成有意義的句子。同時你也不必去擔心句法或語法——因為這個工作已經做完了。
不幸的是，預先設定好的表達方式也讓我們的頭腦陷入了一種“自動導航”的狀態。考慮一下當你走入一家速食店時會發生什麼。你會考慮使用什麼辭彙嗎？可能不會。這是因為當你進入一個熟悉的環境時，你想的不是單詞或短語，而且整個模式。
有了這個模式，你就知道了談話的兩個方面。你知道櫃檯旁的那個人會讓你點餐，你確信那個戴著紙帽子的活潑的年輕女子會問你是否要炸薯條，甚至你開始點的餐中已經包括了炸薯條的時候，她還是會問：“你還要點兒炸薯條嗎？”如果你說是的，你敢打賭她肯定會問：“你想要加大份兒的嗎？”
有模式的好處就是你對於對話不必進行太多的考慮。不好的消息就是，在交流的過程中模式越多，你就越難從常規中脫離出來，嘗試新的方法。例如，當你走向一個速食櫃檯時，你的配偶提醒你多要一點兒番茄醬。
你走近櫃檯說道：“我要兩套家庭套餐，三個兒童餐……”這時你已經進入了自動導航狀態，從你的嘴裏說出的詞與你的思維沒有一點聯繫，你的思維已經完全到了另外的地方。這時，你在盯著一份菜單在發愣，這份菜單介紹的是一種用沒有骨頭的“肋排”做成的三明治。“什麼可憐的動物會長沒有骨頭的肋排呢？”你想道。
你猜結果會怎樣？當你機械地點著餐，單詞一個接一個從你的嘴裏滑出來之後，你忘記了多要一點兒番茄醬。對於在交流中根本沒有用腦子的人你還能期待什麼呢？實際上，你的配偶的要求根本就沒有進入你的雷達系統——這時那個系統中裝滿了薩爾瓦多·達利筆下的像果凍一樣、沒有肋骨的動物鳴叫著蜿蜒爬過幕布的畫面。
模式將我們帶入了一條平坦而熟悉的軌道，它們帶我們以一種舒服的步伐穿越熟悉的地帶——釋放我們的大腦，使之從事更加新奇的工作。但是當我們在軌道上的時候，我們只能沿著預定好的路線優雅地前進，而幾乎不可能完成沒有設定好的轉彎。
我們的機會是什麼
讓我們來看看當我們試圖改變壓力下的行為方式時會面臨什麼。困難的談話總是會突然出現，讓我們的體內充滿腎上腺激素，挑戰讓我們感到舒服的(但不一定是好的)習慣路線。這種習慣路線是自發的、帶有情緒的、通過多年的練習建立起來的。
因此，當你看到人們在進行關鍵對話的時候，你會發現他們看起來更像是一群剛剛沖出圍欄的賽馬，而不像是要作出選擇的人。談話者被意外驚醒，因為事關重大和情緒激動而快馬加鞭，在模式的驅使下跑上了一條完全可以預見的道路，沒有任何選擇的機會。
關於轉變的一些建議
人們真的可以改變這種常規模式嗎？在研究工作的早期，我們(作者)曾經研究了48位一線的管理者，他們正在學習如何控制關鍵對話。在我們觀察這些接受培訓者回到工作中的表現後，我們發現僅有一少部分人把在課堂上學到的東西用到了工作中。壞消息是大多數人沒有一點改變，而好消息是其中有些人確實有了變化。實際上，他們可以完全按照課堂上教的內容使用這些新的技巧。
這些能夠應用新技巧的人教會了我們以下四條規律，可以幫我們把觀點轉變為行動：
娒 第一，掌握內容。這意味著你不但要知道什麼能夠起作用以及為什麼，而且要能夠創造出自己的新模式。娒 第二，掌握技巧。你必須能夠運用這些新的模式，並且與其他輔助原則相符合。實際上，僅僅理解一個概念是不夠的。把這些話說出來是有幫助的，甚至是必須的，但是你還必須仔細排練這些談話。你必須能夠在說出正確的單詞時配合正確的聲調和身體語言。在社交技巧方面，知道和做是完全不同的兩個方面。娒 第三，強化你的動力。你必須希望改變，這就是說只有你特別在意提高關鍵對話技巧，你才能真正地去做一些事。你必須把被動的感覺轉變為積極地尋求機會的願望。如果沒有動力，能力會處於潛伏狀態而得不到應用。娒 第四，注意暗示。為了克服意外、情緒和模式的影響，你必須能夠認清刺激行為產生的因素。這往往是人們改變的最大障礙。老的刺激會產生老的反應。如果一個問題不能暗示你應用新的技巧，你就會轉回到原來的習慣，甚至根本不會注意到你錯過了一次運用新知識的機會。
掌握內容
這本書中有太多需要掌握的內容。你可能讀這本書的速度非常快，而僅僅是飛快地閱讀一遍不會在行動上帶來很大的改變。你可能對其中的內容有一些感覺，但是這種感覺不足以迫使你產生改變。
你可以嘗試以下步驟以掌握本書的內容。
做一些事。幾年前，戴爾·卡耐基推薦大家讀他的經典作品《人性的弱點》，每次讀一段。讀完之後，他建議大家走出去實踐所學的東西。我們同意這種做法。你可以找一個相關的段落(可以是一個你在壓力下的行為方式的測驗中得分較低的部分)，重新讀一遍，然後在三到五天的時間裏實踐你所學到的東西。要尋找時機，抓住你能得到的每一次機會，去練習這些技巧。然後你可以再挑選一個段落，重複這個過程。
討論這些材料。在你剛剛學到某些東西的時候，這些知識是“非語言的”(preverbal)，就是說，在你看到這些概念的時候，你可能會知道，但是你不能輕鬆地去討論這些知識。你沒有足夠多的機會來談論這些知識，使之成為你的辭彙的一部分。你還沒有把這些詞變為句子，然後再轉變為模式。為了能把這些知識推上一個新臺階，你可以讀一個段落，然後與朋友或家人討論一下，直到這些概念可以非常自然地出現在你的腦子裏。
傳授這些材料。如果你確實希望掌握某些內容，你可以把它們傳授給其他人。在傳授的過程中要注意堅持，直到別人徹底理解了這些概念，能夠再傳授給別人為止。
掌握技巧
有一個自救的故事，講的是一個越南戰爭的俘虜為了保持自己的頭腦清醒，在自己的頭腦中打高爾夫。他用腦子在自己最喜歡的場地上打著高爾夫，“打”完了整整一輪。獲釋之後，他最終回到了他最喜愛的高爾夫球場，在這裏他立刻打出了自己的最好成績，低於標準杆一杆。當他的朋友們對他這種剛剛表現出來的天賦表示驚訝的時候，他解釋說：“為什麼我不能低於標準杆？我在監獄裏從來就沒有比標準杆高過。”
這個故事經常用來教育人們精神準備的力量。宗師們總是會談論精神的力量，雖然我們也同意思考是這個過程中的一個根本部分，我們還是要強調實踐是更重要的。證據表明，精神上的準備可以在時間上帶來一些改變，但是只有思考是不夠的。如果你確實希望提高你的能力，就要練習。迎接困難，給這些技巧一些應用的機會。
與朋友進行排練。從與朋友進行排練開始。讓一位同事與你配合，向他解釋你希望練習一下學到的技巧。簡要討論一下你要使用的技巧，詳細描述你要面對的問題(不要指出姓名，否則就會侵犯了別人的隱私)。然後，讓你的朋友扮演你的對手，練習關鍵對話。
讓你的合作者給你誠實的回饋意見，否則你的練習就會走上錯誤的方向。記住，練習並不會帶來完美的結果，只有完美的練習才能帶來完美的結果。堅持讓你的合作者對你進行嚴格的要求，以確保你一直都在提高。
臨場練習。你即將在家庭或工作中進行一次關鍵對話，否則你不會買這本書。因此你要練習你已經讀過、教過並且排練過的技巧。如果你有孩子，那你每天都可以找到練習的機會
。
馬上就開始。如果你要等到技巧完美了才開始實踐，那你可能要等很長時間。為了安全起見，你可以挑選一次風險不太大的對話。即使不是應用在重大的問題中，僅僅應用一項新的技巧本身也是非常困難的。
在訓練課程中練習。那些希望得到更多的材料和練習機會的人可以參加我們的訓練課程。你可以給我們打電話，諮詢在你家附近是否有訓練課程，或者把我們的訓練課程帶入你的公司。
我們的訓練內容有很大的自由度，包括從工作現場的領導者管理到現場外的強化課程等。
強化你的動力
我們都知道如何去鼓動別人，但我們應如何去鼓動自己呢？也許你現在感覺到有充分的信心要馬上來改善你的關鍵對話，但是當面對一位非常氣憤的同事，你的信心一下子降至10%的時候，你該怎麼辦呢？
事實上，我們經常要採取一些步驟，確保我們良好的願望(在平靜時的期望)能夠在變幻莫測的形勢下保留下來。
運用激勵因素。從明顯的事情開始運用刺激因素。例如在自助課程中，人們通常都被鼓勵信守承諾。每次他們完成一項任務，我們就會返還他們一部分的課程費用。相反，如果他們做不到，他們也就得不到這些錢。在加入了激勵因素的時候，結果會有很大的改善。
因此，每次在你很好地控制了關鍵對話之後，你都可以慶祝一下自己的勝利，獎勵自己一些平時享受不到的東西。不要總是期待完美，而要為改進而慶祝。如果原來提起某一個問題時總是會有激烈的爭吵，而這次只是氣氛有些緊張，那就來享受這次勝利吧。那些為自己的改進而高興的人比追求完美的人更容易獲得自我提高。
運用抑制因素。你可能也要考慮抑制性因素。看一看幾年前發生在斯坦福的一件事吧。一些試圖減肥的試驗者被要求向一家他們非常鄙視的機構捐款。他們填寫的支票被放在一邊，只有這些人沒有達到目標的時候才會被寄出去——這500美元會被寄到美國核擴散組織或其他不受歡迎的組織。就像預期的一樣，在使用這種抑制因素的情況下，這些試驗者會做得更好。
公開你的行為。告訴別人你試圖經常進行關鍵對話。解釋你在做什麼，以及為什麼會這樣做。半個多世紀之前，社會心理學之父科特·勒溫博士(Kurt Lewin)認識到試驗者作出公開的承諾要完成某件事的時候，比不公開時更加可能堅持他們的道路。告訴別人你的目標是什麼，讓社會壓力對你產生有利的影響。
與你的老闆交談。如果你想更進一步，那麼與你的老闆坐在一起解釋你的目標，尋求他或她的支持。如果你想在目標上再加入一項保險，那你可以把計畫與工作業績考核結合在一起。作為一個領導，你經常會被要求在你的業績考核表中挑選一項“軟肋”進行改進。你可以挑選對話，也可以將改進計畫與正式的薪酬系統聯繫起來。把你的個人、家庭和組織的目標統一為一個——提高你的對話技巧。
記住代價，關注回報。可能在社會科學研究領域最具有預見性的研究是在一些小孩子和軟糖上產生的。一個孩子被領到一間屋子裏，被告知他或她可以現在得到一塊糖，但是如果他或她願意等到大人再回來的時候，就可以得到兩塊糖。然後，大人會在孩子面前放一塊糖，並且離開屋子。一些孩子會等一會再要獎勵，而有些孩子則立刻吃掉了這塊糖。研究者們接著對這些孩子進行研究。
在接下來的幾十年中，那些把獎勵拖後的孩子比那些立刻吃掉軟糖的孩子做的好得多。他們有穩固的婚姻，賺了更多的錢，而且更加健康。這種寧可犧牲現在而使將來更好的做法是成功的一個有力的工具。
這些能夠把獎賞拖後的孩子是如何與他們的短期目標進行鬥爭的呢？首先，他們的眼睛會從面前美味的糖果上移開。讓不能得到的東西來折磨自己是沒有用的。第二，他們不斷告誡自己如果自己能等一會兒，那就可以得到兩塊兒，而不是一塊兒。還有什麼比這更簡單嗎？
當你進入一次關鍵對話，而不知道是否真的值得試驗新的、未經過驗證過的技巧時，你可以提醒一下自己為什麼要使用新的技巧。要關注結果的改進，記住當你轉回舊的方法時會發生什麼事。
考慮“事情”。某些事情怎麼能夠激勵你呢？實際上，這個概念是很難把握的。有一個例子可以幫助我們。你試圖減肥，卻沒有成功。在早上你的意志非常堅強，而到了中午，當你的肚子開始咕咕叫，當你聞到了你經常吃午飯的飯店飄出的香味時，你的意志就會軟化。那某些事情如何能夠幫助你保持正確的行為呢？
在早上意志還很堅強的時候給自己裝好一份合適的午餐，不要帶錢，這樣你就不會在下午意志較軟弱的時候屈服了。通過對自己自我控制迴圈的把握，你利用了自己堅強的意志，減弱了由於意志薄弱而可能帶來的打擊。
在你感覺自信的時候計畫一次關鍵對話。在談話之前進行練習、做筆記，按照自己喜歡的方式佈置辦公室。有了準確的時間和適當的材料做武器，你會更有可能有效地處理困難的問題。
注意暗示
為了提醒自己使用新的技巧，你可以創造一些有益的暗示。
標注熱點。經歷過減壓訓練的人都學過要把那些與壓力來源緊密相關的物體標注出來。那些對交通異常緊張的人會在他們的方向盤上畫一個小紅圈；經常趕時間的人會在他們的手錶上做標記。
在艱難的談話中，你可能也希望應用到視覺上的暗示。如果電腦產生的結果經常讓你發瘋，在上面做個標記。如果某個會議經常處理棘手的問題，在你的會議日程上標記出來。
確定一段時間。可能能夠提醒你應用新技巧的最好方式就是每天利用一段時間，來巡視一下成功和問題。當你發現了一次成功時，慶祝一下；當你遇到問題時，用你最好的對話技巧去處理它。
觀察別人的反應。如果你沒有控制好關鍵對話，結果就會展現在你的面前。如果你發現自己偏離了正確的軌道，要修正之後重新開始。應用生活中的一些提示(如別人的下巴開始緊張，他或她變得沉默等)來提醒自己應該使用新的策略。必要的時候，要道歉，然後回到原來的談話中，沿著正確的軌道進行。
建立永久的提示物。訂購一張模型圖，掛在牆上，在每天早上看一下。
攜帶提示物。在買模型圖的同時，再買一套提示卡，可以把它們放在錢包或襯衣口袋裏。
數碼工具
我們試圖在這本書中包括所有你在關鍵對話中需要的東西。我們的目標是為個人的改變提供一個完整的、單獨的工具。然而，在提高社交技巧的時候，數碼產品也會提供很大的幫助。聽覺和視覺產品以及其他數碼工具可以使你的學習經歷得到強化。
我們也邀請你登陸我們的網站，在那裏你會發現許多有用的工具，可以幫你把印刷文字轉變為日常的行動。數碼工具包括概念、行為和提示工具。
概念工具
看。為了讓你看到我們所講過的技巧的應用，我們在網上提供了一些實例的錄影。你可以登陸www.crucialconversation.com，查看錄影部分，尋找某項特定的技能。
聽。許多人喜歡在上下班的路上聽磁帶或CD。我們總結了一套語音教程，這套教程不但分章節講解了這些材料，而且還提供了一些例子，來說明在實際運用中這些技巧是什麼樣的。當你聽到理論如何轉變為辭彙，而辭彙又轉變為有用的模式時，你的知識就從抽象變得具體了。
行為工具
如果你希望在角色工具的幫助下練習特定技巧的話，你可以登陸我們的網站，在我們的免費資源欄目中下載角色練習工具。把角色練習列印出來，與你的同伴進行訓練，直到你掌握了某項技巧。
提示工具
登陸www.crucialconversation.com，通過註冊可以得到日常的建議、提示以及其他的資源，這些內容可以幫你不斷注意尋找機會，運用你的關鍵對話技巧。
最後的想法
我們將永遠感激那些了不起的人們，是他們允許我們卷起袖子與他們並肩工作，研究他們最好的行為。我們尤其感謝那些允許我們觀察他們艱難地進行關鍵對話的人們。如果不用放大鏡仔細分析他們的談話，就很難分清事實、故事和感覺。
我們希望通過與你分享這些從親愛的朋友和同事那裏學來的理論、技巧和模型，幫助你更有信心地去迎接你自己的關鍵對話。你們將能夠向資訊庫中添加資訊，作出更好的決定，找到一種既能解決問題又能改善關係的解決辦法。
因此，我們鼓勵你挑選一個關係，挑選一次談話，告訴別人你試圖做得更好，然後試著去做。當你沒有做好的時候，你要承認。不要期待完美，要以進步作為目標。當你成功的時候，要為你的成功而慶祝。我們希望你能在自己和人際關係的改進上感受到樂趣。最後，在有機會的時候，要幫助別人做到這些。幫助你的朋友、愛人和同事來掌握他們事關重大的談話。通過讓每個人都有一次關鍵對話來幫助強化我們的組織，鞏固我們的家庭，改善社區關係，支援我們的國家。
關 於 作 者
--------------------------------------------------------------------------------
寇里·派特森(kp@vitalsmarts.com)，在斯坦福大學攻讀博士學位期間開始致力於發展和維護健康的組織結構的研究。他曾在楊百翰大學管理研究院任教，並且在各種文化轉換專案中擔任指導工作20餘年。他製作的錄影培訓節目曾經獲獎，並在上百家500強企業中得到過成功應用。他的客戶包括福特汽車、好事達公司、因特芒騰健康中心。
約瑟夫·格雷尼(jg@vitalsmarts.com)，與他人共同組建了加利福尼亞電腦公司。他還同別人合作建立了尤尼特斯，一家幫助第三世界國家的窮人實現經濟獨立的非營利性組織。他曾教授和指導過幾千位世界各地的公司和政府領導。在過去的17年間，他設計和完成了許多客戶的改進專案，包括IBM、AT&T、洛克希德馬丁公司、加利福尼亞州政府和哥倫比亞健康中心。
讓·麥克米蘭(rm@vitalsmarts.com)，在社會和組織行為學方面有很高的成就。他與別人合作成立了科文領導中心，並且擔任該組織的研發副總裁達7年之久。同時他還在美國家庭研究會的董事會工作。在25年的時間裏，他曾經與各種團隊合作，包括各種組織、一線領導以及CEO和公司管理者，工作的課題包括團隊發展、個人的活力以及領導能力等。他的客戶包括通用電器的農業部門、寶潔公司、迪士尼、安泰人壽保險公司、耐克公司和雷諾公司。
艾爾·斯維斯勒(as@vitalsmarts.com)，就職於密歇根大學的領導者發展中心。在此之前，他曾執教于奧伯恩大學、肯塔基大學以及楊百翰大學管理研究院。他還擔任過兩家諮詢公司的總裁、一家資訊公司的市場副總裁和一家保健公司的培訓及管理部門的總監。他曾與幾百位元客戶合作過，包括中心銀行、飛利浦公司、美國能源部門以及OGE能源公司。
幾位作者組建了VitalSmarts公司(1990年)，共同編寫了《平衡的行為：掌握領導的競爭性需求》(1996年)一書，並且合作開發了許多培訓項目。關於VitalSmarts關於VitalSmarts
在過去的25年時間裏，作者們已經幫助許多個人、團隊和組織提高了其關鍵對話技巧。他們曾經合作過的夥伴包括各種組織、公司、政府領導以及幾百家組織的一線員工，其中包括500強企業中的300多家。他們的豐富經驗給這些組織和個人帶來了顯著的、迅速的、可以衡量的改進。